İş hayatında, bürokraside, kamu yönetiminde veya siyasette yeni bir yöneticinin göreve gelmesiyle birlikte neredeyse değişmez bir cümle duyulur: “Önceki dönemden büyük bir enkaz devraldık.” Makam değişir, kurum değişir, ülke değişir ama hikâye çoğu zaman değişmez. Yeni gelen yönetici, daha koltuğuna tam olarak yerleşmeden önce geçmiş dönemin hesabını çıkarmaya başlar. Kurallar hantaldır, prosedürler gereksizdir, işleyiş bozuktur, önceki yönetimin kararları yanlıştır. Sonra da balyoz çıkarılır ve sistem baştan aşağı değiştirilmeye başlanır.
Elbette gerçekten kötü yönetilmiş kurumlar vardır. Gerçekten düzeltilmesi gereken kurallar, kaldırılması gereken prosedürler, değiştirilmesi gereken insanlar ve yeniden kurulması gereken sistemler de vardır. Yeni yöneticinin görevi geçmişte yapılan her şeyi kutsamak değildir. Fakat burada çok önemli bir ayrım vardır: Bir şeyin nedenini bilmemek, onun gereksiz olduğu anlamına gelmez.
İşte yönetim dünyasında çoğu zaman gözden kaçan nokta tam olarak budur. Yeni gelen yönetici, kendisinden önce oluşturulmuş düzeni anlamaya çalışmak yerine önce onu yargılarsa, karşısındaki şeyin gerçekten bir enkaz olup olmadığını hiçbir zaman öğrenemez. Çünkü bazen enkaz sandığımız şey, yıllar içinde yaşanan sorunlara karşı geliştirilmiş, arkasında ciddi bir tecrübe bulunan karmaşık bir sistemdir.
Chesterton’ın Çiti: Çitin Neden Orada Olduğunu Bilmeden Onu Kaldırma
İngiliz yazar ve düşünür G. K. Chesterton, 1929 yılında yayımlanan The Thing adlı eserinde bugün “Chesterton’ın Çiti” olarak bilinen çok güçlü bir düşünce ortaya koyar. Basit bir reformcunun, yolun ortasında gördüğü bir çit için “Bunun burada ne işi var, kaldıralım” diyeceğini; daha akıllı kişinin ise “Neden burada olduğunu bilmiyorsan sakın kaldırma. Önce neden yapıldığını öğren” diyeceğini anlatır.
Bu basit hikâyenin yönetim açısından anlamı son derece büyüktür. Çünkü bir çit yalnızca bir çit değildir. Belki yıllar önce orada bir kaza olmuştur. Belki yolun hemen yanında bir uçurum vardır. Belki insanlar bunu zamanla unutmuştur ama çit, unutulmuş bir tehlikenin geride bıraktığı hafızadır. Çiti gören yeni insan yalnızca “yolu kapatan gereksiz bir engel” görür. O çitin neden orada olduğunu bilen kişi ise aynı nesneye bambaşka gözle bakar.
Kurumlarda da durum aynıdır. Yıllardır uygulanan bir prosedür, dışarıdan bakıldığında gereksiz bir bürokrasi gibi görünebilir. Bir kontrol mekanizması işlerin yavaşlamasına neden oluyor gibi görünebilir. Bir rapor, çalışanlara yalnızca fazladan iş çıkarıyor olabilir. Fakat bunların her biri geçmişte yaşanan belirli bir sorunun sonucunda ortaya çıkmış olabilir. Bir stok kaybı, bir kasa açığı, bir müşteri mağduriyeti, bir ödeme hatası, bir iş kazası, bir denetim problemi veya yıllar önce yaşanmış büyük bir kriz, bugün anlamsız görünen bir kuralın sebebi olabilir.
Zaman geçer. O olayı yaşayan insanlar kurumdan ayrılır. Olay unutulur. Fakat olayın ardından konulan kural yaşamaya devam eder. Yıllar sonra yeni yönetici gelir ve yalnızca kuralı görür. Hikâyeyi görmez.
Sonra da şu cümle gelir:
“Bu kadar gereksiz bürokrasiye ne gerek var?”
Belki de asıl sorun bürokrasinin kendisi değil, o bürokrasinin neden ortaya çıktığının kurum tarafından unutulmuş olmasıdır.
“Enkaz Devraldık” Söylemi Bazen Neden Bu Kadar İşe Yarar?
“Enkaz devraldık” cümlesi yalnızca geçmişi anlatan bir ifade değildir. Aynı zamanda yeni yönetim için güçlü bir psikolojik alan açar. Çünkü geçmişi kötü ilan ettiğiniz zaman bugün yaptığınız değişiklikleri açıklamak kolaylaşır. Eski düzen kötüydü, dolayısıyla onu bozmak zorunda kaldınız. Eski sistem çalışmıyordu, dolayısıyla yenisini kurdunuz. Eski yönetim hata yaptı, dolayısıyla sizin yaptığınız değişikliklerin sorgulanmaması gerekir.
Üstelik işler ileride beklenildiği gibi gitmezse kullanılabilecek hazır bir savunma da vardır: “Biz burayı zaten bu hâlde devralmıştık.”
Elbette her “enkaz devraldık” açıklamasının arkasında kötü niyet aramak doğru değildir. Bazen gerçekten ağır bir tablo devralınır. Fakat yönetici açısından tehlikeli olan şey, enkazın gerçekten var olup olmadığını araştırmadan enkaz ilan etmektir. Çünkü geçmişi tamamen kötü ilan etmek, yeni yöneticiye her şeyi değiştirme konusunda sınırsız bir meşruiyet sağlar.
İşin daha insani bir tarafı da vardır. Yeni gelen yönetici, kendi döneminin fark yaratmasını ister. Sadece devam eden bir düzenin yöneticisi olmak yerine “düzeni değiştiren kişi” olarak hatırlanmak ister. Oysa bazen en başarılı yöneticinin yaptığı en önemli iş, herkesin görebileceği büyük bir değişiklik yapmak değil, yıllardır çalışan bir sistemi sessizce daha iyi hâle getirmektir.
Her şeyi değiştirmek kolaydır. Neyi değiştirmemek gerektiğini bilmek zordur.
Mağaza Müdüründen En Büyük Kurumlara Kadar Aynı Hata
Bu mesele yalnızca devlet yönetiminde veya büyük şirketlerde ortaya çıkmaz. Bir mağazaya yeni müdür geldiğinde de aynı zihniyetle karşılaşmak mümkündür. Önceki müdürün vardiya düzeni değiştirilir. Depo sayım sistemi gereksiz bulunur. Personelin görev dağılımı yeniden yapılır. Kasa kontrolleri azaltılır. Çünkü yeni müdüre göre bunların hepsi eski yönetimin alışkanlıklarıdır.
İlk bakışta işler gerçekten de kolaylaşmış gibi görünebilir. Çalışanlar daha az kontrol edilir, daha az form doldurulur, daha az rapor hazırlanır. Herkes rahatlar. Fakat birkaç ay sonra stok farkları artmaya, görev karmaşası oluşmaya, personel disiplini bozulmaya veya müşteri şikâyetleri çoğalmaya başladığında yeni bir sorun ortaya çıkar.
O zaman belki de yıllar önce konulmuş o sıkıcı kuralların aslında bir sebebi olduğu anlaşılır.
Aynı şey şirket departmanlarında da yaşanır. Yeni bir departman yöneticisi geldiğinde önceki ekibin hazırladığı raporları gereksiz bulabilir. Kontrol noktalarını kaldırabilir, yetki sınırlarını değiştirebilir, toplantıları azaltabilir ve mevcut iş akışını baştan kurabilir. Bir süre herkes yeni sistemin daha hızlı olduğunu düşünür. Fakat sistemin görünmeyen güvenlik noktaları da ortadan kaldırılmışsa küçük hatalar zaman içinde büyümeye başlar.
Kurumlar bu hataların çoğunu aynı anda ödemez. Önce küçük bir sorun çıkar. Sonra başka bir sorun gelir. Ardından bir müşteri kaybedilir, bir ödeme gözden kaçar, bir stok farkı büyür, bir çalışan sorumluluğun kimde olduğunu anlayamaz. Birkaç ay sonra herkes “Nerede yanlış yaptık?” diye sormaya başlar.
Oysa cevap bazen aylar önce, yeni yöneticinin büyük bir hevesle kaldırdığı o “gereksiz” kuralın içinde duruyordur.
Gerçek Reform Yıkmak Değil, Nedenini Anlamaktır
Chesterton’ın Çiti, eski olan her şeyi korumamız gerektiğini söylemez. Tam tersine, bir kural artık işlevini yitirmişse kaldırılabilir. Bir prosedür gerçekten gereksizse ortadan kaldırılabilir. Teknoloji değişmişse eski yöntem terk edilebilir. Kurumun ihtiyacı değişmişse sistem yeniden kurulabilir.
Fakat bunun yolu “Benden önce böyle yapılmış, demek ki yanlıştı” düşüncesinden geçmez.
Önce şu sorunun cevabı aranmalıdır:
“Bu uygulama hangi problemi çözmek için ortaya çıktı?”
Cevap bulunabiliyorsa karar vermek kolaylaşır. O problem artık yoksa çit kaldırılabilir. Problem hâlâ varsa çit korunabilir. Mevcut çit yetersizse daha sağlam bir çit yapılabilir.
İşte gerçek reform budur.
Reform, geçmişi çöpe atmak değildir. Geçmişin nedenlerini anlayıp geleceği daha iyi kurmaktır.
Yeni yönetici açısından en değerli bilgi bazen mevcut sistemin kendisinde değil, sistemin neden o hâle geldiğini bilen insanlardadır. Bu nedenle göreve gelir gelmez her şeyi değiştirmek yerine yıllardır aynı işi yapan çalışanlara “Bu neden böyle?” diye sormak, sanıldığından çok daha güçlü bir yönetim davranışıdır.
Çünkü yıllardır sahada çalışan bir personelin bildiği bir şeyi, yeni yöneticinin masasındaki rapor göstermeyebilir.
En Tehlikeli Yönetici, Bilmediğini Bildiğini Sanandır
Bir yöneticinin yeni geldiğinde her şeyi bilmesi beklenemez. Kurumu tanımaması normaldir. Geçmişte yaşanan bütün olayları bilmemesi normaldir. Sistemin bütün ayrıntılarını ilk günden anlayamaması da normaldir.
Normal olmayan, bilmediği şeyi gereksiz ilan etmesidir.
Bir yönetici “Bu neden böyle yapılıyor?” diye soruyorsa öğrenmeye başlamıştır. “Böyle yapılmasına gerek yok” diyorsa henüz öğrenmeden karar vermeye başlamıştır.
Aradaki fark küçük gibi görünür ama kurumların geleceğini belirleyebilir.
Çünkü yönetici değişir, çalışan değişir, yönetim anlayışı değişir. Fakat kurumun hafızası bir bütün olarak korunmazsa aynı hatalar tekrar tekrar yaşanır. Her yeni yönetici kendisini kurumun başlangıç noktası zannederse, kurum aslında sürekli aynı yere dönüp durur.
Bu nedenle iyi bir yönetici yalnızca neyi değiştireceğini bilen kişi değildir. Neyi neden değiştirmemesi gerektiğini de bilen kişidir.
Sonuç: Enkazı Kaldırmadan Önce Çitin Hikâyesini Öğren
Yeni gelen yöneticinin önünde duran her eski yapı enkaz değildir. Bazıları gerçekten çürümüş olabilir. Bazıları artık ihtiyaca cevap vermiyor olabilir. Bazıları da sadece yeni yöneticinin alıştığı yöntemden farklı olduğu için kötü görünüyor olabilir.
Aradaki farkı anlayabilmek için önce yıkmak değil, anlamak gerekir.
Bir kuralı kaldırmadan önce neden konulduğunu öğrenmek gerekir. Bir prosedürü değiştirmeden önce hangi problemi çözdüğünü bilmek gerekir. Bir çalışanı veya yöneticiyi başarısız ilan etmeden önce sistemin hangi şartlar altında kurulduğunu görmek gerekir. Bir kurumu baştan aşağı değiştirmeden önce o kurumun yıllar içinde hangi acılardan, hangi hatalardan ve hangi tecrübelerden geçerek bugünkü hâline geldiğini anlamak gerekir.
Çünkü geçmişte dikilmiş her çit gereksiz değildir.
Bazı çitler gerçekten yolu kapatır.
Bazıları ise insanları uçurumdan korur.
Ve hangisinin hangisi olduğunu anlamadan eline balyoz alan yönetici, enkazı kaldırdığını zannederken aslında geleceğin enkazını hazırlıyor olabilir.
Gerçek liderlik, kendinden önce yapılan her şeyi yıkmak değildir. Gerçek liderlik, senden önce yapılanların nedenini anlayıp işe yarayanı korumak, artık işe yaramayanı değiştirmek ve senden sonra gelecek yöneticinin devralacağı sistemi bugünkünden daha sağlam bırakmaktır.
Çünkü geçmişin mantığını anlamadan yıkılan her çit, gelecekte yeniden kurulmak zorunda kalabilir.
Faydalı olması dileğiyle.
—Doğrusunu öğren—