Türkiye iş piyasasında uzun zamandır aynı tartışmayı dinliyoruz.
İşveren “eleman yok” diyor.
Çalışan ise “insanca çalışılacak iş yok” diyor.
Bir tarafta iş arayan milyonlarca insan, diğer tarafta açık pozisyonlarını doldurmakta zorlanan işletmeler var. Buna rağmen işverenle çalışan arasında kurulması gereken ilişki çoğu zaman daha başlamadan bozuluyor; başlayan ilişkiler de kısa sürede sona eriyor.
Bu çelişki özellikle perakende sektöründe daha görünür hale geliyor. Mağazacılık, gıda, hazır giyim, ayakkabı, kozmetik ve benzeri alanlarda işverenler nitelikli, sorumluluk sahibi ve uzun süre çalışacak personel bulamamaktan yakınıyor. Çalışan tarafında ise uzun çalışma saatleri, değişken vardiyalar, düşük ücretler, yoğun iş yükü, baskılı yönetim anlayışı ve geleceği belirsiz bir çalışma hayatı şikâyet konusu.
Üstelik ortada gerçekten bir insan kaynağı problemi var. Fakat bu problemi “çalışacak insan yok” diyerek açıklamak mümkün değil.
TÜİK’in 2025 İşgücü İstatistikleri’ne göre Türkiye’de 15 yaş ve üzerindeki işsiz sayısı 2 milyon 966 bin kişi, işsizlik oranı ise yüzde 8,3 oldu. Aynı yıl 32 milyon 566 bin kişi istihdam edildi. İŞKUR’un 2024 İşgücü Piyasası Araştırması ise işverenlerin yüzde 14,2’sinin eleman temininde güçlük çektiğini ve toplam 593 bin 819 kişilik pozisyonun doldurulmasında sorun yaşandığını ortaya koyuyor. Üstelik Satış Danışmanı, eleman temininde en fazla güçlük çekilen meslekler arasında yer alıyor.
Demek ki sorun yalnızca işsizlik değil. Sorun, iş ile insanın birbirini bulamaması ve bulduğunda da birbirinde kalamaması.
Asıl soru da burada başlıyor: Bu noktaya nasıl geldik?
İş Var, İnsan Var; Fakat Ortada Sürdürülebilir Bir İş İlişkisi Yok
Bir mağaza satış danışmanı arıyor. İşveren açısından bakıldığında aranan profil de çok karmaşık görünmüyor: İşe zamanında gelecek, müşteriye düzgün davranacak, verilen işi yapacak, satış hedefini takip edecek, mağazanın düzenini koruyacak, ekip içinde sorun çıkarmayacak ve mümkünse uzun süre çalışacak.
Bunlar olağan beklentiler.
Çalışanın da beklentileri var. Düzenli maaş almak, zamanında ücretini almak, saygı görmek, çalışma saatlerinin öngörülebilir olması, dinlenme hakkının korunması, yaptığı işin karşılığını alabilmek ve mümkünse geleceğini görebileceği bir işte çalışmak istiyor.
Bunlar da olağan beklentiler.
Sorun, olağan beklentilerin iki tarafta da giderek olağan dışı hale gelmeye başlamasında.
İşveren, “Ben maaş veriyorum, karşılığında ne gerekiyorsa yapılmalı” noktasına geldiğinde çalışanı yalnızca bir maliyet kalemi olarak görmeye başlıyor.
Çalışan da “Ben işe geldim, maaşımı alırım; gerisi işverenin sorunu” noktasına geldiğinde yaptığı işin sorumluluğunu üzerinden atmaya başlıyor.
İşte o zaman çalışma ilişkisi iş olmaktan çıkıp karşılıklı tahammül ilişkisine dönüşüyor.
Ve böyle bir ilişkide uzun vadeli bağlılık beklemek giderek zorlaşıyor.
Mağazacılık Neden Bir “Geçici İş”e Dönüştü?
Perakende sektörünün bugün yaşadığı en önemli sorunlardan biri, sektörün toplumdaki algısının değişmiş olmasıdır.
Mağazacılık birçok insan için artık uzun vadeli bir meslekten çok, başka bir yere geçene kadar kullanılacak bir ara istasyon gibi görülüyor.
“KPSS’yi kazanana kadar çalışırım.”
“Askerlik parasını çıkarırım.”
“Okul bitene kadar idare ederim.”
“Borçlarımı kapatana kadar çalışırım.”
“Çeyizimi tamamlayana kadar çalışırım.”
“Yeni telefonumu alana kadar çalışırım.”
“Daha iyi bir iş bulana kadar boş kalmayayım.”
Bu cümleler tek tek bakıldığında çalışanın kişisel planlarıdır. Fakat aynı yaklaşım binlerce, hatta milyonlarca iş ilişkisinde tekrarlandığında sektörün yapısal bir sorununa dönüşür.
Çünkü çalışan kendisini o işyerinin geleceğinde görmüyorsa, işyerine uzun vadeli yatırım yapmaz.
İşveren de çalışanı nasıl olsa değiştirilebilir biri olarak görüyorsa, o çalışana uzun vadeli yatırım yapmaz.
Sonra aynı şirket sürekli işe alım yapar.
Çalışan gelir.
İşi öğrenir.
Bir miktar deneyim kazanır.
Tam verimli hale gelmeye başladığında ayrılır.
Şirket yeniden ilan açar.
Yeni çalışan gelir.
Aynı döngü yeniden başlar.
Sektörün önemli bir bölümü insan yetiştirmek yerine insan değiştirmeye alıştı.
Bunun doğal sonucu da yüksek çalışan devir oranı, sürekli işe alım maliyeti, eğitim kaybı, operasyonel hata ve kurumsal hafızanın zayıflamasıdır.
Kötü Çalışma Koşulları İyi Çalışanı da Uzaklaştırır
Burada işveren tarafındaki temel problemi açıkça söylemek gerekiyor.
Bir işletme çalışanını kolayca değiştirilebilir gördüğü anda, aslında kendi personel yapısının kalitesini de düşürmeye başlar.
Çünkü iyi çalışan yalnızca maaşa bakmaz.
Çalışma saatine bakar.
Yöneticisine bakar.
Kendisinden ne beklendiğine bakar.
İşyerindeki adalete bakar.
Terfi ihtimaline bakar.
Yaptığı işin karşılığında önünün açılıp açılmadığına bakar.
Kendisinin bir insan mı, yoksa vardiya açığını kapatacak bir isim mi olarak görüldüğüne bakar.
Bir şirket bütün bunları görmezden gelip yalnızca “maaşını ödüyorum” diyorsa, aslında çalışanla yaptığı anlaşmayı bordroya indirgemiş olur.
Oysa çalışan şirkete yalnızca sekiz saatini vermez.
İşe gidip gelmek için harcadığı zamanı verir.
Hafta sonlarının bir bölümünü verir.
Bayramlarını verir.
Ailesiyle geçireceği zamanı verir.
Enerjisini verir.
Ve çoğu zaman hayatının en verimli yıllarından önemli bir bölümünü verir.
Bu nedenle işverenin kendisine sorması gereken soru yalnızca “Bu çalışana ne kadar ödüyorum?” değildir.
“Ben bu insanın hayatından ne kadar zaman satın alıyorum ve bunun karşılığında ona ne veriyorum?”
Bu soru sorulduğunda bazı çalışma koşullarının işletme açısından normal, çalışan açısından ise hiç de normal olmadığı görülebilir.
Fakat Çalışanın da Kendisine Bakması Gerekiyor
Buraya kadar anlatılanlar çalışanın her davranışını haklı çıkarmaz.
Tam tersine.
Bir çalışanın işe geç kalması, mazeretsiz devamsızlık yapması, haber vermeden işi bırakması, işini öğrenmeye çaba göstermemesi, müşteriye kötü davranması, sorumluluk almaktan kaçması veya sahip olmadığı yetkinlikleri varmış gibi göstermesi de ciddi bir problemdir.
“Şartlar kötüydü” diyerek bütün bunları meşrulaştırmak mümkün değildir.
İşveren çalışanına karşı sorumluluk taşıdığı gibi çalışan da yaptığı işe karşı sorumluluk taşır.
Bir işyerinde haklarını bilmek başka şeydir, işin sorumluluklarını yerine getirmemek başka şey.
Daha yüksek ücret istemek başka şeydir, o ücretin karşılığında üretilen değeri hiç sorgulamamak başka şey.
Esnek çalışma istemek başka şeydir, işin doğasını tamamen yok saymak başka şey.
Çalışanın da kendisine şu soruyu sorabilmesi gerekir:
“Ben işveren olsaydım, benim sunduğum çalışma performansına ve sorumluluk düzeyine bu ücreti verir miydim?”
Bu soru birçok çalışanın da kendi beklentilerini yeniden değerlendirmesini sağlayabilir.
Çünkü çalışma hayatı yalnızca “Ben ne istiyorum?” sorusundan ibaret değildir.
“Ben bunun karşılığında ne sunuyorum?” sorusu da vardır.
Ancak Sorumluluğun Başlangıç Noktası Değişmiyor
İki tarafın da hatası olduğunu söylemek, iki tarafın sorumluluğunun eşit olduğu anlamına gelmez.
Bu ayrımı özellikle yapmak gerekiyor.
Çünkü işyerinin çalışma düzenini kuran taraf ağırlıklı olarak işverendir.
Kaç kişi çalışacağına karar veren işverendir.
Vardiyayı planlayan işverendir.
Ücreti belirleyen işverendir.
Yöneticiyi seçen işverendir.
Hedefleri koyan işverendir.
Çalışanın hangi şartlarda çalışacağını belirleyen işverendir.
Yeni mağaza açıp açmamaya karar veren işverendir.
Dolayısıyla yıllar içinde ortaya çıkan personel sirkülasyonunun, çalışan bağlılığının, işe alım güçlüğünün ve insan kaynağı probleminin başlangıç noktasında işveren tarafının sorumluluğu daha ağırdır.
Çünkü sistemi kuran taraf, sistemin sonuçlarından daha fazla sorumludur.
Çalışan kötü davranıyorsa çalışanı sorgulamak gerekir.
Ama aynı işletme sürekli kötü çalışanlarla karşılaşıyorsa artık işletmenin kendi sistemini de sorgulaması gerekir.
Her yeni çalışan mı sorunlu?
Her yeni nesil mi çalışmıyor?
Her aday mı sorumsuz?
Her ayrılan kişi mi nankör?
Eğer cevap sürekli “evet” ise, bir noktadan sonra sorun çalışanların tamamında değil, onları içine alan sistemde aranmalıdır.
Zincir Mağazaların Büyümesi İnsan Kaynağından Daha Hızlı Oldu
Perakende sektöründeki dönüşümün bir başka boyutu da büyüme biçimi.
Son yıllarda mağaza sayıları arttı, markalar çoğaldı, alışveriş merkezleri ve cadde mağazaları genişledi. Şirketler daha fazla noktada bulunmak, daha fazla müşteriye ulaşmak ve rakiplerinden önce yeni lokasyonları almak için büyüdü.
Fakat mağaza açmak ile insan yetiştirmek aynı hızda gerçekleşmez.
Bir mağazayı birkaç ay içinde açabilirsiniz.
Rafları koyabilirsiniz.
Ürünleri getirebilirsiniz.
Kasayı kurabilirsiniz.
Tabelayı asabilirsiniz.
Ama iyi bir mağaza yöneticisini birkaç ayda yetiştiremezsiniz.
İyi bir satış danışmanını birkaç günde oluşturamazsınız.
Müşteri davranışını, ürün bilgisini, stok disiplinini, satış becerisini ve yöneticilik deneyimini yalnızca ilan vererek satın alamazsınız.
Şirketlerin fiziksel büyümesi ile insan kaynağı kapasitesi arasındaki fark açıldığında sistemin yükü mağazada çalışan insanların üzerine biner.
Bir kişi eksilir.
Diğerleri onun işini yapar.
Bir yönetici ayrılır.
Yerine deneyimsiz biri getirilir.
Bir mağaza açılır.
Mevcut personelden yeni mağazaya yönetici çıkarılır.
Sonra eski mağazada açık oluşur.
Ve şirket sürekli olarak insan açığını başka bir insanı kaydırarak kapatmaya başlar.
Bu model bir süre çalışabilir.
Ama sonsuza kadar çalışmaz.
“Eleman Yok” Şikâyetinin Bir Bölümü Gerçek, Bir Bölümü Bahane
İşverenlerin eleman bulmakta zorlanmadığını söylemek de doğru değil.
İŞKUR verileri bunun tersini gösteriyor. 2024 İşgücü Piyasası Araştırması’nda 2 ve daha fazla çalışanı bulunan işyerlerinin 219 bin 713’ünde 593 bin 819 kişilik pozisyonun temininde güçlük çekildiği tespit edildi. Araştırmada eleman temininde güçlük çekilen meslekler arasında satış danışmanlığı da bulunuyor.
Dolayısıyla işverenin “aradığım kişiyi bulamıyorum” şikâyeti gerçek bir soruna dayanıyor.
Ama buradan “çalışacak insan yok” sonucunu çıkarmak başka bir şey.
Çünkü aynı ülkede milyonlarca insan iş arıyor.
TÜİK’in 2025 verilerindeki 2 milyon 966 bin işsiz sayısı da bunun açık göstergesi.
Burada sorun, insanın tamamen ortadan kaybolması değil.
İşverenin aradığı insan ile piyasadaki insanın beklentilerinin, niteliğinin, ücret beklentisinin ve çalışma şartlarının birbirine uymaması.
Bunun bir kısmında çalışan sorumludur.
Bir kısmında işveren.
Ama bu uyumsuzluğu sürekli yaşayan işletmenin kendi teklifini de sorgulaması gerekir.
Gençler Neden Uzaklaşıyor?
Gençlerin iş piyasasına bakışı da bu tartışmanın önemli bir parçası.
TÜİK’in 2025 verilerine göre 15-24 yaş grubunda işsizlik oranı yüzde 15,3. Aynı yaş grubunda ne eğitimde ne istihdamda olanların oranı yüzde 23,3. İstihdam edilen gençlerin yüzde 57,9’u ise hizmet sektöründe çalışıyor.
Bu veriler “gençler çalışmak istemiyor” cümlesini tek başına doğrulamıyor.
Çünkü gençlerin önemli bir bölümü zaten çalışıyor.
Asıl mesele, hangi işlerde çalıştıkları ve o işlerde neden kalıp kalmadıkları.
Bir genç mağazaya girip birkaç ay sonra ayrılıyorsa, bunu sadece “yeni nesil sabırsız” diyerek açıklamak kolaycılık olur.
Fakat aynı genç işe zamanında gelmiyor, verilen işi yapmıyor, müşteriyi önemsemiyor, işi öğrenmek istemiyor ve ilk fırsatta haber vermeden işi bırakıyorsa, bunu da yalnızca işverenin üzerine yıkmak aynı derecede kolaycılıktır.
İki tarafın da gerçeği görmek zorunda olduğu yer tam olarak burasıdır.
İşveren de Çalışan da Bir Günlüğüne Karşı Tarafa Geçmeli
Bu çıkmazın çözümü “herkes birbirini anlasın” gibi içi boş bir iyi niyet çağrısı değildir.
Daha somut bir şeyden söz ediyoruz.
İşveren bir günlüğüne çalışanının yerine geçmeli.
Aldığı maaşla bulunduğu şehirde kira ödeyip ödeyemeyeceğini düşünmeli. İşe gidip gelmenin maliyetini hesaplamalı. Günün kaç saatini işyerinde geçirdiğini görmeli. Hafta sonlarını, resmi tatilleri, vardiyaları, ayakta geçirilen saatleri ve işyerindeki baskıyı kendi hayatında düşünmeli.
Sonra kendisine şu soruyu sormalı:
“Ben bu şartlarda çalışsaydım, bu işte uzun süre kalmak ister miydim?”
Çalışan da bir günlüğüne işverenin yerine geçmeli.
Ödediği maaşın işverene gerçek maliyetini düşünmeli. 2026 yılında net asgari ücret 28.075,50 TL iken, diğer sektörlerde iki puanlık SGK prim indirimi uygulandığında işverene toplam maliyet 40.214,03 TL, indirim uygulanmadığında 40.874,63 TL seviyesinde. Bunun üzerine kira, enerji, vergi, stok, fire, finansman, lojistik ve diğer işletme giderlerini koymalı.
Sonra kendisine şu soruyu sormalı:
“Ben işveren olsaydım, benim sunduğum performansın ve sorumluluk düzeyinin karşılığında istediğim ücreti gerçekten verir miydim?”
İşte gerçek empati budur.
Karşı tarafın her istediğini kabul etmek değil.
Kendi beklentini karşı tarafın hayatında test etmek.
İşveren, çalışanın hayatını görmeden “maaşımı ödüyorum” diyemez.
Çalışan da işletmenin gerçeklerini görmeden “ben ne istersem işveren vermeli” diyemez.
Fakat bu empati, başlangıçtaki sorumluluğu eşitlemez.
Çünkü çalışan işyerinin çalışma düzenini kurmaz.
Bu nedenle işverenin önce kendi sistemine bakması gerekir.
Aynı Şeyi Yapıp Farklı Sonuç Beklemek
Bugün perakende sektörünün önemli bir bölümü yıllardır aynı yöntemi uyguluyor.
Çalışan maliyetini mümkün olduğunca düşük tutuyor.
Eksik personelle mağazayı döndürmeye çalışıyor.
Çalışma yükünü mevcut personelin üzerine yüklüyor.
Yönetici baskısını satış hedefleri üzerinden artırıyor.
Çalışanın geleceğini yeterince netleştirmiyor.
Personel ayrılınca yeni ilan açıyor.
Yeni personel bulamayınca “eleman yok” diyor.
Sonra aynı yöntemle yeni çalışan alıp bu kez daha yüksek sadakat bekliyor.
Aynı girdileri kullanıp farklı sonuç beklemekle sonuç değişmez.
İyi çalışan istiyorsanız yalnızca ilan vermek yetmez.
İyi çalışanı tutacak bir çalışma düzeni kurmanız gerekir.
Sadakat istiyorsanız sadakatin karşılığını oluşturmanız gerekir.
Sorumluluk istiyorsanız sorumluluğun karşılığını göstermeniz gerekir.
Kariyer istiyorsanız kariyer yolu açmanız gerekir.
İnsan kaynağını maliyet kalemi olarak görürseniz, bir süre sonra elinizde yalnızca maliyet hesabı kalır.
Fakat burada çalışan tarafının da kendisine bakması gerekir.
İş hayatı yalnızca haklardan ibaret değildir.
Sorumluluk da vardır.
İş disiplini vardır.
Verim vardır.
Öğrenme vardır.
İşe zamanında gelmek vardır.
Verilen işi doğru yapmak vardır.
İşverene ve müşteriye karşı yükümlülükler vardır.
Dolayısıyla çözüm, işverenin her istediğini çalışanına yaptırması da değildir; çalışanın her talebinin koşulsuz kabul edilmesi de değildir.
Çözüm, iki tarafın da karşı tarafın yerine geçip kendi beklentisini gerçek hayatın içinde test etmesidir.
Ama ilk adım yine işverenden gelmelidir.
Çünkü çalışma düzenini kuran taraf odur.
Ve bugün sektörün geldiği noktada asıl sorulması gereken soru “Nerede eleman bulacağız?” sorusundan önce şudur:
“Biz nasıl bir iş yarattık ki insanlar burada kalmak istesin?”
Çalışanın da kendisine sorması gereken soru vardır:
“Ben nasıl bir çalışanım ki bir işveren benimle uzun süre çalışmak istesin?”
Bu iki soru aynı anda sorulmadığı sürece sorun çözülmez.
İşveren yine “eleman yok” der.
Çalışan yine “insanca çalışılacak iş yok” der.
Şirket yine ilan açar.
Çalışan yine başka iş arar.
Ve aynı döngü yeniden başlar.
Sorun yalnızca eleman bulamamak değildir. Sorun, çalışanın kalmak isteyeceği bir iş ile işverenin güvenerek yatırım yapabileceği bir çalışanı aynı sistem içinde buluşturamamaktır.
Bunun için önce işveren kendi kurduğu düzenin aynaya yansıyan tarafına bakmalıdır.
Çalışan da aynı aynaya bakmalıdır.
Fakat aynayı ilk önce kimin tutması gerektiği konusunda fazla düşünmeye gerek yok.
Sistemi kuran taraf, sistemin sonuçlarını sorgulamaya önce kendisinden başlamalıdır.
—Doğrusunu öğren—