İş dünyasında bazı yanlışlar vardır; yapıldığı gün kimse bunun yanlış olduğunu düşünmez. Hatta çoğu zaman doğru karar gibi görünür. Personel gideri yüksek gelir, ücret biraz aşağı çekilir. Deneyimli çalışan pahalı bulunur, yerine daha düşük ücretle çalışacak biri alınır. İşler yetişmez, fazla mesai yaptırılır. Çalışan ayrılır, yerine yenisi bulunur. Şirket yine çalışıyordur, mağazalar açıktır, siparişler çıkıyordur, kasa dönüyordur. Yönetim de bütün bunlara bakarak “Sistem işliyor” diye düşünür.
Oysa bazı şirketlerde sistem işlemiyordur; sadece henüz tamamen çökmemiştir.
Özellikle kurumsallaşmasını tamamlayamamış, insan kaynağını bir yatırım alanı değil doğrudan maliyet kalemi olarak gören işletmelerde “ucuz işçi çalıştırma” anlayışı zamanla bir yönetim modeline dönüşür. Piyasa koşullarının altında ücret vermek, mümkün olan en düşük maliyetle personel bulmak, çalışanların kısa süre içerisinde ayrılmasını olağan kabul etmek ve boşalan kadroları sürekli yeni insanlarla doldurmak başlangıçta tasarruf gibi görünür. Fakat bu modelin asıl maliyeti maaş bordrosunda değil, şirketin görünmeyen kayıplarında ortaya çıkar.
Şirket bir süre daha ayakta kalabilir. Hatta bazı dönemlerde kâr da edebilir. Fakat içeride yavaş yavaş başka bir şey olur: deneyim azalır, verimlilik düşer, hata artar, çalışan bağlılığı zayıflar, yöneticilerin üzerindeki yük büyür ve şirketin her problemi çözmek için biraz daha fazla insan gücüne ihtiyaç duymaya başladığı bir döngü oluşur. Yönetim bunu çoğu zaman tek tek olaylar halinde görür. Oysa bunların tamamı aynı hastalığın belirtileridir.
Görünen Maliyet Düşerken Gerçek Maliyet Büyür
Bir yöneticinin önündeki bütçe tablosunda yüksek maaş çok net görünür. Deneyimli bir çalışana piyasa koşullarının üzerinde ücret vermenin maliyeti hesaplanabilir. Bu nedenle maliyet azaltmak isteyen yönetimin ilk baktığı yer çoğu zaman personel gideridir.
Fakat aynı tabloda işi öğrenmek için harcanan aylar, yanlış yapılan işlemlerin düzeltilmesi, deneyimli çalışanın yeni personeli eğitmek için kendi işinden uzaklaşması, müşterinin yaşadığı olumsuz deneyim, kaybedilen satış, bozulan iş disiplini ve sürekli yapılan işe alımların yarattığı zaman kaybı aynı açıklıkta görünmez. Bunların önemli bir bölümü muhasebede tek bir satır halinde karşınıza çıkmaz.
İşte “ucuz işçi” yanılgısı tam burada başlar.
Düşük ücretle çalışan bir personelin şirkete maliyeti düşük olabilir. Fakat düşük ücretli personelin yaptığı işin toplam maliyeti aynı ölçüde düşük değildir. Bir işi deneyimli çalışan bir saatte çözerken, deneyimsiz çalışan aynı işi üç saatte tamamlıyorsa aradaki iki saat yalnızca zaman değildir. O iki saat şirketin kapasitesinden eksilir. Üstelik iş yanlış yapılıyorsa yeniden işlem gerekir. Müşteri bekliyorsa müşteri memnuniyeti zarar görür. Başka bir çalışan devreye giriyorsa onun zamanı da harcanır.
Sonuçta şirket maaştan tasarruf ederken verimlilikten kaybetmeye başlar.
Bir noktadan sonra ortaya son derece ironik bir tablo çıkar. Yönetim çalışanına vereceği birkaç bin liralık ek ücreti “fazla maliyet” olarak görürken, aynı çalışanın eksikliğinin şirkete yarattığı kayıp bunun kat kat üzerine çıkabilir. Fakat görünmeyen maliyetler Excel’de ayrı bir hücrede yazmadığı için yönetim kendisini hâlâ tasarruf yapıyor zanneder.
Sürekli İnsan Değiştiren Şirket, Aslında Sürekli Baştan Başlar
Personel sirkülasyonu yüksek olan şirketlerde en büyük kayıp yalnızca işe giren ve çıkan insanların sayısı değildir. Asıl kayıp, insanların şirket içerisinde birbirlerinin üzerine deneyim koyamamasıdır.
Bir çalışan işe başlar, işi öğrenir, müşteriyi tanımaya başlar, şirketin işleyişini kavrar ve sorunların nereden çıktığını anlamaya başladığı sırada ayrılır. Yerine başka biri gelir. Yeni gelenin eğitimi başlar. O da belli bir noktaya gelir ve ayrılır. Ardından bir başkası alınır.
Şirket kâğıt üzerinde hiç boş kalmamıştır. Kadro sürekli doludur. Fakat gerçekte şirket sürekli başlangıç seviyesindedir.
Bu durum özellikle perakende, operasyon, satış ve müşteri ilişkileri gibi deneyimin doğrudan performansa dönüştüğü alanlarda daha ağır sonuç verir. Çünkü işi yalnızca prosedürlerden öğrenemezsiniz. Müşteriyi tanımak, yoğun saatlerde ne yapılacağını bilmek, bir problemin büyümeden farkına varmak, hangi konuda nasıl inisiyatif kullanılacağını anlamak zaman içerisinde oluşur.
Çalışan her ayrıldığında şirket yalnızca bir personeli kaybetmez; o insanın şirkette biriktirdiği deneyimi de kaybeder.
Bunun adı kurumsal hafızanın erimesidir.
Bir süre sonra içeride yıllardır çalışan insan sayısı azalır. Şirketin geçmişte yaşadığı sorunları bilen, daha önce hangi yöntemlerin işe yaramadığını hatırlayan, müşterinin davranışlarını okuyabilen insanlar kalmaz. Aynı problemler tekrar yaşanır, aynı hatalar yeniden yapılır ve şirket daha önce ödediği bedelleri unutmuş gibi aynı duvara yeniden çarpar.
Böyle bir işletmede insanlar değişir ama sorunlar değişmez.
Fazla Mesai, Bozuk Sistemin Üzerine Çekilen Örtüdür
İşler yetişmemeye başladığında yönetimin elindeki en kolay araçlardan biri fazla mesaidir. Personel yetersizdir, verimlilik düşüktür, iş yükü artmıştır; fakat yeni ve nitelikli çalışan bulmak ya da mevcut sistemi değiştirmek yerine çalışma süresi uzatılır.
İlk başta işe yarıyor gibi görünür.
Fakat fazla mesai bir çözüm değil, çoğu zaman problemin ertelenmesidir.
Çünkü yorgunluk arttıkça verimlilik düşer. Verimlilik düştükçe iş daha uzun sürer. İş daha uzun sürdükçe daha fazla mesai gerekir. Daha fazla mesai ise çalışanı daha fazla yorar. Böylece sistem kendi kendisini besleyen bir döngüye girer.
Üstelik bunun bedeli yalnızca fazla mesai ücreti değildir. Yorgun çalışan daha fazla hata yapabilir, müşteriye karşı daha tahammülsüz hale gelebilir, işe olan ilgisini kaybedebilir ve zaman içerisinde şirketten psikolojik olarak uzaklaşabilir.
İşini seven bir çalışan bile sürekli başkalarının açığını kapatmak zorunda bırakıldığında bir noktadan sonra kendisine şu soruyu sormaya başlar: “Ben neden sürekli bu sistemin açığını kapatıyorum?”
O sorunun cevabı çalışanı tatmin etmiyorsa, şirket iyi çalışanlarından birini kaybetmeye hazırlanıyor demektir.
En İyi Çalışanların Kapıyı İlk Çalma İhtimali Neden Yüksektir?
Kötü yönetilen şirketlerin en büyük çelişkilerinden biri burada ortaya çıkar. Şirketin içinde kalmasını en çok istediğiniz çalışan, çoğu zaman dışarıda da en fazla alternatifi bulunan çalışandır.
İşini bilen, deneyimli, sorumluluk alabilen ve piyasada karşılığı olan bir çalışan sürekli düzensizliğin içerisinde kalmak zorunda değildir. Başka bir şirketin kapısını çalabilir. Kendisine daha iyi çalışma koşulları sunan bir yere geçebilir.
Buna karşılık iş gücü piyasasında seçeneği daha sınırlı olan çalışan, mevcut koşullara daha uzun süre katlanabilir.
Bu nedenle yüksek personel sirkülasyonu yaşayan bazı şirketler zaman içerisinde garip bir seçime sürüklenir. Şirketin elinde kalan çalışanların önemli bölümü şirkette kalmayı gerçekten istediği için değil, başka seçenekleri sınırlı olduğu için kalıyor olabilir.
Yönetim ise bunu çalışan sadakati zannedebilir.
Oysa sadakat ile mecburiyet aynı şey değildir.
Şirket bunu fark ettiğinde genellikle çok geç olur. Çünkü deneyimli çalışanlar gitmiş, onların yerine daha az deneyimli çalışanlar gelmiş ve şirketin performans standardı aşağı doğru çekilmiştir.
Daha sonra yönetim “Nitelikli personel bulamıyoruz” demeye başlar.
Aslında nitelikli insanlar vardır.
Sadece o şirkette çalışmayı tercih etmiyorlardır.
Kötü İşveren İmajı Bir Kez Oluştuğunda İlan Vermek Yetmez
Bir şirketin itibarı yalnızca müşterileri arasında oluşmaz. Çalışanlar da birbirleriyle konuşur. Aynı sektörde çalışan insanlar hangi şirketin nasıl yönetildiğini, hangi işyerinde ücretlerin düzenli olduğunu, hangi yöneticinin çalışanını koruduğunu, hangi işletmede personelin sürekli değiştiğini zamanla öğrenir.
Dijital çağda bu bilgi çok daha hızlı yayılır.
Bir şirketin iş ilanları sürekli aynı pozisyonlar için yayınlanıyorsa, çalışanları kısa sürede ayrılıyorsa ve işveren olarak kötü bir geçmiş oluşturmuşsa, şirketin aday havuzu zaman içerisinde daralır.
Nitelikli adaylar başvurmamaya başlar.
Başvuranlar arasında ise şirketi geçici bir durak olarak görenlerin oranı artabilir.
Böylece şirketin personel problemi kendi kendisini büyütür. İyi çalışanı çekemeyen şirket, daha zayıf adaylara yönelir. Daha zayıf adaylarla performans düşer. Performans düşünce mevcut çalışanların yükü artar. Yük artınca çalışan memnuniyeti bozulur. Memnuniyet bozulunca sirkülasyon yükselir.
Ve döngü yeniden başlar.
Bir noktadan sonra şirket artık “neden iyi çalışan bulamıyoruz?” sorusunu sormamalıdır.
Asıl sorulması gereken soru şudur:
“İyi bir çalışanın bizim şirkette kalması için neden bir sebebi olsun?”
Bu soruya güçlü bir cevap verilemiyorsa, sorun işe alım departmanında değildir.
Sorun şirketin kendisindedir.
Dışarıdan Profesyonel Getirmek Çürümüş Sistemi Tek Başına Kurtarmaz
Şirket kendi içerisinde yönetici yetiştiremeyince dışarıdan profesyonel yönetici aramaya başlar. Bu aşama genellikle bir dönüm noktasıdır. Yönetim artık mevcut düzenin sürdürülemediğini fark etmiş ve profesyonel bir yönetim anlayışına ihtiyaç olduğunu kabul etmiştir.
Fakat burada da başka bir duvar vardır.
Dışarıdan getirilen yöneticiye sorumluluk verilip yetki verilmezse, profesyonel yönetici yalnızca şirketin sorunlarının ortasına bırakılmış olur. Kendisine sonuç hedefleri konulur ama karar verme alanı daraltılır. Yönetim sistemi kurması beklenir ama patron her ayrıntıya müdahale eder. Yetki devri yapılmaz, hata yapma hakkı tanınmaz ve çalışanların yöneticisine değil doğrudan patrona gitmesi teşvik edilir.
Sonra birkaç ay geçer ve yönetici ayrılır.
Ardından çok kolay bir açıklama yapılır:
“Bizim şirkete uyum sağlayamadı.”
Belki de sağlayamadı.
Ama asıl soru şudur: Şirket profesyonel bir yönetim anlayışına gerçekten hazır mıydı?
Çünkü yıllardır tek kişinin kararlarıyla yürüyen bir organizasyona bir anda profesyonel yönetici koymak, yönetim kültürü değişmeden yapıldığında mucize yaratmaz. Profesyonel insan getirmek başka şeydir, profesyonel sistem kurmak başka şey.
Geçmişte Ayrılan Çalışanların Kapısını Yeniden Çalmak
Sonraki aşama daha da ilginçtir.
Şirket yeni insan bulmakta zorlanınca geçmişte ayrılmış çalışanların telefonlarını aramaya başlar.
“Tekrar gelmek ister misin?”
Bazen gelir.
Fakat geri dönen insan artık eski insan değildir. Şirketi içeriden tanımaktadır. Daha önce neden ayrıldığını bilmektedir. Verilen sözlerin hangisinin tutulduğunu, hangi sorunların çözülmediğini ve şirketin hangi noktada tıkandığını görmüştür.
Eğer geri döndüğünde hiçbir şeyin değişmediğini fark ederse, bu kez şirkete ikinci bir şans vermek yerine kendi kararının yanlış olduğunu düşünmeye başlayabilir.
Dahası, içerideki çalışanlar da bu dönüşü izler.
Daha önce ayrılmış bir çalışanın daha iyi şartlarla geri getirildiğini gören mevcut çalışan, ister istemez kendi durumunu sorgular. “Ben burada yıllardır çalışıyorum, neden benim şartlarım değişmiyor?” düşüncesi oluştuğunda ücret politikasındaki adaletsizlik yalnızca ücret meselesi olmaktan çıkar ve güven problemine dönüşür.
Şirket böylece bir çalışanı geri kazanırken içeride başka çalışanları kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.
Aile Şirketlerinde Asıl Sınav Patronun Yokluğunda Başlar
Bu döngünün en ağır sonuçlarından biri aile şirketlerinde görülür.
Birinci kuşak şirketi kurarken çok zor şartlardan geçmiş olabilir. Sermayesi sınırlı olabilir, piyasada kimse onu tanımıyor olabilir, yıllarca gece gündüz çalışmış olabilir. Kendi zekâsı, ticari sezgisi, ilişkileri ve mücadele gücü sayesinde şirketi belli bir noktaya getirmiş olabilir.
Bütün bunlar gerçek olabilir.
Fakat burada çok önemli bir ayrım vardır.
Kurucunun başarısı ile kurduğu sistemin sürdürülebilirliği aynı şey değildir.
Bazı şirketler kurucusunun becerisi sayesinde büyür ama kurucunun becerilerini kurumsal sisteme dönüştüremez.
Kararlar patronun kafasındadır. İlişkiler patronun telefonundadır. Tedarikçiyle kurulan bağ patronun kişisel ilişkisidir. Çalışan yönetimi patronun karakterine bağlıdır. Kriz çözme yöntemi patronun refleksidir.
Şirket büyür ama sistem büyümez.
Bu nedenle kurucunun taşıdığı şirket ile sistemin taşıdığı şirket aynı şey değildir.
Kurucu varken bütün sorunlar çözülebilir. Çünkü son karar verici bellidir, kriz anında kimin aranacağı bellidir ve yıllar içerisinde oluşmuş kişisel ilişkiler birçok problemi görünmeden çözer. Fakat bunlar kurumsal yapı değildir. Bunlar, bir insanın kişisel sermayesidir.
Sonra ikinci kuşak gelir.
Ve bir anda herkesin yıllardır görmezden geldiği gerçek ortaya çıkar: Şirket aslında kurumsal bir sistem üzerine değil, bir kişinin kişisel becerileri üzerine kurulmuştur.
İkinci Kuşak Aynı Reçeteyle Aynı Sonucu Alamaz
Birinci kuşak kendi döneminde çalışan bir yöntem geliştirmiş olabilir. Ancak piyasa aynı kalmaz.
Çalışanların beklentileri değişir. İş gücü piyasası değişir. Rekabet değişir. Teknoloji değişir. İşveren algısı değişir. İnsanların başka şirketlere ulaşma imkânı değişir.
Buna rağmen ikinci kuşak babasının eski reçetesini kullanmaya devam ederse, şirketin geçmişte işe yarayan yöntemi gelecekte aynı sonucu üretmeyebilir.
“Biz yıllardır böyle yapıyoruz” cümlesi burada bir savunma olmaktan çıkar ve tehlike işaretine dönüşür.
Çünkü şirketin geçmişte ayakta kalmış olması, aynı yönetim biçiminin gelecekte de ayakta kalacağı anlamına gelmez.
Hatta bazen tam tersi doğrudur.
Birinci kuşak kendi kişisel gücüyle sistemi taşıdığı için sorunlar görünmez. İkinci kuşak aynı kişisel güce sahip olmadığında, yıllardır biriken bütün problemler aynı anda ortaya çıkar.
Borçlar, düşük verimlilik, yüksek personel sirkülasyonu, mutsuz çalışanlar, kötü işveren imajı, zayıf yöneticiler, kurumsal hafıza kaybı ve patrona bağımlı karar mekanizması bir anda şirketin önüne yığılır.
O noktada artık günü kurtarmak mümkün değildir.
Çünkü gelecek çoktan günü kurtarma uğruna tüketilmiştir.
Şirketler Bir Gecede Çökmez
Bir şirketin iflası veya ciddi bir krize girmesi çoğu zaman tek bir yanlış kararla başlamaz. Şirket yıllarca para kazanabilir, mağazaları açık kalabilir, satışları devam edebilir ve patron dışarıdan bakıldığında başarılı görünebilir.
Fakat aynı anda şirketin içindeki temel yapı çürüyebilir. İyi çalışanlar gider, yeni gelenler işi öğrenemeden ayrılır, yönetici kadrosu sürekli değişir, fazla mesai olağan hale gelir, hatalar normalleşir, müşteri şikâyetleri artar ve işveren itibarı bozulur. Şirketin iyi adaylara ulaşması zorlaştıkça yönetim daha fazla kontrol etmeye başlar. Kontrol arttıkça yetki azalır, yetki azaldıkça yöneticiler sorumluluk almaktan kaçınır ve patron daha fazla müdahale eder.
Böylece şirket gittikçe daha fazla patrona bağımlı hale gelir.
Dışarıdan bakıldığında hâlâ bir şirket vardır.
İçeride ise şirketin taşıyıcı kolonları birer birer zayıflıyordur.
İşte tehlike tam olarak budur.
Buradaki “kurumsal iflas” her zaman mahkeme kararıyla başlayan finansal bir iflas değildir. Bazen şirketin insan kaynağı, yönetim kapasitesi, kurumsal hafızası ve sürdürülebilirlik gücü içeriden tükenir. Kasa hâlâ çalışırken organizasyon çoktan iflas etmiş olabilir.
Sonunda Hesap Mutlaka Kesilir
İş dünyasında bazı maliyetlerin faturası hemen gelmez. Kaybedilen çalışanın faturası hemen gelmez. Yanlış işe alınan insanın faturası hemen gelmez. Müşterinin sessizce rakibe gitmesinin faturası hemen gelmez. Çalışanın motivasyonunun düşmesinin faturası hemen gelmez. Şirketin piyasada kötü bir işveren olarak anılmasının faturası hemen gelmez.
Ama hiçbirinin faturası yok değildir.
Sadece ertelenmiştir.
İnsan kaynağını yalnızca gider olarak gören şirketlerin en büyük yanılgısı, ucuz insan çalıştırdıklarını düşünmeleridir. Oysa çoğu zaman yaptıkları şey maliyeti ortadan kaldırmak değil, görünmeyeceği bir yere taşımaktır. Maaştan kısılan para verimlilik kaybında, sürekli işe alımda, fazla mesaide, hatalı işlerde, müşteri kaybında ve kurumsal hafızanın yok oluşunda geri döner. Üstelik bu bedel çoğu zaman aynı ayın bilançosuna yazılmadığı için yönetim uzun süre yanlış kararını doğru sanmaya devam eder.
Asıl tehlike de budur.
Şirketler her zaman büyük bir yanlış yüzünden çökmez; bazen küçük yanlışların yıllarca doğru kabul edilmesi onları tüketir. “Biz böyle geldik, böyle gideriz” denilen yerde sorunlar çözülmez, yalnızca bir sonraki kuşağa devredilir. Kurucu kendi gücüyle sistemi bir süre daha taşıyabilir; fakat kişiye bağımlı yapı sistem haline getirilememişse, bir gün o kişisel güç çekildiğinde geriye şirketin gerçek dayanıklılığı kalır.
O gün geldiğinde artık mesele birkaç bin liralık maaş farkı değildir. Kaybedilmiş insanlar, aşınmış bir işveren itibarı, tecrübesiz kadrolar, tükenmiş yöneticiler ve yıllarca ertelenmiş yapısal sorunlar aynı masaya oturur.
İnsan kaynağını maliyet olarak gören yönetim, bir süre sonra neden iyi çalışan bulamadığını, neden yöneticilerin tutunmadığını, neden personelin sürekli değiştiğini ve neden eski çalışanların geri dönmek istemediğini sorgulamaya başlar.
Oysa cevap yıllardır gözlerinin önündedir.
Şirket ucuz insan çalıştırmamıştır.
Maliyeti başka bir yere taşımıştır.
Ve o maliyet bir gün mutlaka geri gelir. Çünkü iş dünyasında ertelenen her hesap, sonsuza kadar ertelenmez.
Bazen çalışan istifası olarak gelir, bazen müşteri kaybı olarak, bazen yönetici krizi olarak, bazen borç olarak; bazen de ikinci kuşağın önüne bırakılmış ağır bir miras olarak çıkar.
Şirketler çoğu zaman tek bir büyük hatadan değil, küçük yanlışların yıllarca doğru sanılmasından çöker.
“Ucuz işçi” politikası da bunların en tehlikelilerinden biridir.
Çünkü insanın maliyetini kısmaya çalışırken, aslında şirketin geleceğinin maliyeti yükseltilmektedir.
Günü kurtaran yönetim, çoğu zaman yarının şirketinden borç alır.
Ve o borcun vadesi geldiğinde hesap, patronun görmek istemediği bütün kalemlerle birlikte kesilir.
Faydalı olması dileğiyle.
—Doğrusunu öğren—