Modern iş dünyasında bazı kavramlar zaman içerisinde asıl amacından uzaklaşıp kendi başına bir çalışma biçimine dönüşüyor. Toplantı da bunlardan biri. Başlangıçta belirli bir konuyu değerlendirmek, ortak bir karar almak, farklı birimlerin görüşlerini bir araya getirmek ve alınan kararların uygulanmasını sağlamak için kullanılan toplantılar, bugün birçok kurumda adeta işin kendisi haline gelmiş durumda. İnsanlar bir toplantıdan çıkıyor, başka bir toplantıya giriyor, oradan bir başka toplantıya geçiyor. Takvimler dolu, toplantı odaları dolu, yöneticiler meşgul, çalışanlar meşgul. Fakat bütün bu hareketliliğin sonunda gerçekten ne üretildiği, hangi kararın alındığı ve hangi işin sonuçlandırıldığı sorulduğunda ortada aynı ölçüde güçlü bir cevap bulunmayabiliyor.
Oysa toplantı, işin kendisi değildir. Toplantı, işin daha doğru yapılmasını sağlayan bir yönetim aracıdır. Gerektiğinde yapılır, önceden hazırlanılır, gündemi belirlenir, ilgili kişiler davet edilir, herkes kendi hazırlığını yaparak gelir, konular görüşülür, kararlar netleştirilir ve toplantıdan sonra alınan kararların uygulanması takip edilir. Toplantının amacı insanları aynı odaya doldurmak değil, insanların birlikte karar vermesini ve o kararın sonuca ulaşmasını sağlamaktır. Toplantı bu amacın dışına çıktığı anda kurum için bir yönetim aracı olmaktan çıkar ve kendi başına bir faaliyete dönüşür.
Bunun ne kadar anlamsız bir noktaya gelebileceğini anlamak için zaman zaman plazadan çıkıp sahaya bakmak gerekir. Hiç oto tamircisinde işin ortasında “Hadi arkadaşlar, bu motor arızasını önce bir toplantıda değerlendirelim” dendiğini gördünüz mü? Ya da bir kaporta ustasının aracın kapısındaki ezik için saatlerce süren bir sunum hazırlayıp yedi kişiyi masanın etrafında topladığını? Elbette hayır. Usta arızayı görür, ne yapılacağını bilir, gerekiyorsa yanında çalışan kişiye birkaç dakikada bilgi verir ve işine devam eder. Kaporta ustası aracın başına geçer, problemi tespit eder ve onarımı yapar. Çünkü orada işin ölçüsü toplantıda ne kadar konuşulduğu değil, aracın sonunda nasıl teslim edildiğidir.
Sahadaki işleyişin önemli bir tarafı da budur. Sabah kısa bir konuşmayla günün rotası çizilir, kim ne yapacak belli olur ve herkes işinin başına geçer. Kimse bütün günü işi konuşarak geçirmeyi profesyonellik olarak görmez. Çünkü sahada toplantının gereksiz yere uzaması doğrudan işin gecikmesi anlamına gelir. Kurumsal yapılarda ise bazen bunun tam tersi yaşanıyor. İş yapılmadan önce toplantı yapılıyor, toplantıda karar alınamıyor, karar alınması için başka bir toplantı planlanıyor, ikinci toplantıda yeni veriler isteniyor, o veriler için başka birimlerle görüşülüyor ve sonunda ilk toplantıda konuşulan konu haftalar sonra hâlâ masanın üzerinde duruyor.
İşte kurumsal obezite tam burada başlıyor.
Kurumun Sindiremediği Kararlar
Bir kurumun yalnızca çalışan sayısının, yönetici sayısının veya ofis büyüklüğünün fazla olması onu obez hale getirmez. Asıl kurumsal obezite, kurumun aldığı kararları sindirememesi ve uygulamaya koyamadan üzerine yeni kararlar yığmasıdır.
Bir toplantıda kararlar alınır, fakat bunların bir kısmı uygulanmadan yeni toplantılar yapılır. Yeni toplantıda yeni konular açılır, eski konuların bir kısmı tekrar gündeme gelir, bazı kararlar ertelenir, bazıları unutulur ve bazıları bir sonraki toplantıya bırakılır. Masaya sürekli yeni şeyler gelir fakat masadan gerçek anlamda hiçbir şey kalkmaz.
Bu durum, yediği yemeği daha sindirmeden üstüne yeni bir şey daha yemek gibidir.
Bir süre sonra kurumun enerjisi iş üretmeye değil, kendi yarattığı gündemleri taşımaya harcanır. Sonra da herkes “Neden bu kadar yavaş ilerliyoruz?” diye şaşırır. Oysa cevap ortadadır. Kurum yürümemektedir; kendi kararlarının altında kalmıştır. Daha önce alınmış kararlar hayata geçirilmeden yenileri alınmakta, uygulanmamış işler yeni gündemlerin altında kaybolmakta ve toplantılar çözüm üretmenin yerine çözülmemiş konuların üzerine yeni katmanlar eklemektedir.
Böyle bir kurumda toplantı sayısı arttıkça işlerin hızlanması beklenirken tam tersi olur. İnsanların zamanı toplantılara, toplantıların zamanı sunumlara, sunumların zamanı da daha önce konuşulmuş konuların yeniden konuşulmasına gider. Kurum çalışıyor gibi görünür fakat aslında kendi içinde dönüp durmaktadır.
Toplantının Bir Adabı Vardır
Burada önemli bir ayrım yapmak gerekir. Mesele toplantı yapılmasına karşı olmak değildir. Tam tersine, toplantının bir adabı vardır.
Gerçek bir toplantı, yöneticinin sabah işe geldiğinde aklına bir konu gelmesiyle başlayıp “Bir saat sonra toplanalım” demesi değildir. Toplantı ciddi bir iş planıdır ve yapılacak iş kadar hazırlık gerektirir.
Toplantıya katılacak kişilere önceden yazılı davet gönderilir. Bu davet kâğıt üzerinde olabilir, e-posta ile iletilebilir veya kurumun kullandığı sistem üzerinden paylaşılabilir. Toplantının tarihi, saati ve yeri bellidir. Kimlerin katılacağı bellidir. Hangi konuların görüşüleceği bellidir. Hangi konuyu kimin anlatacağı bellidir. İnsanlar konuşulacak konulara göre kendi verilerini hazırlar ve toplantıya hazırlıklı gelir.
Toplantının gündemi de son dakikada oluşturulmaz. Toplantının yapılmasına karar verildiğinde hangi konuların ele alınacağı belirlenir, katılımcılara bildirilir ve toplantı kesinleşmeden önce eklenmesi gereken başka bir gündem olup olmadığı sorulur. Gerekli görülen ek konular katılımcılarla değerlendirilir, mutabakat sağlandıktan sonra toplantının nihai hali yayınlanır.
Böylece toplantıya katılan herkes ne için orada olduğunu bilir. Tarih, saat, yer, konuşmacılar, gündem ve gerekiyorsa ara dinlenmeler bellidir. Herkes hem toplantıya hazırlığını hem de kendi iş programını buna göre yapar.
Çünkü toplantıya katılan insanların zamanı yalnızca kendilerine ait değildir. Bir yöneticinin toplantıya ayırdığı iki saat, başka bir departmanın planını, sahadaki bir çalışanın programını veya başka bir yöneticinin iş akışını etkileyebilir. Bu nedenle yapılacak toplantıdan şirketin ve kurumun ilgili birimleri haberdar olur. Diğer departmanlar kendi iş planlarını buna göre düzenler.
Bir toplantıda alınacak karar satın alma birimini etkileyecekse satın alma bunu bilir, insan kaynaklarını etkileyecekse insan kaynakları bunu bilir, operasyonu ilgilendiriyorsa operasyon kendi planını buna göre yapar. Toplantı, kurumun geri kalanından habersiz birkaç kişinin kendi arasında yaptığı bir faaliyet değildir. Toplantı kurumun iş akışının bir parçasıdır.
Bu nedenle sabah bir yöneticinin aklına bir konu gelip bir saat sonra toplantı yapılmasına karar verilmez. İnsanların programı bir yöneticinin anlık fikrine göre sürekli değiştirilmez. Toplantı yapılacaksa katılımcılara önceden haber verilir, hazırlık yapmaları için zaman tanınır.
Toplantıya Hazırlıksız Gelinmez
Toplantı davetiyesi göndermek yalnızca “Şu gün, şu saatte toplantımız vardır” demek değildir. İyi hazırlanmış bir toplantı davetiyesi, katılımcıya toplantının ne amaçla yapıldığını ve kendisinden ne beklendiğini de anlatır.
Örneğin toplantıda bölgesel satışlar değerlendirilecekse bölge yöneticilerinin toplantıya kendi bölgelerinin güncel verileriyle gelmesi gerekir. Pazarlama faaliyetleri konuşulacaksa pazarlama biriminin çalışmalarını, sonuçlarını ve önerilerini hazırlaması gerekir. Personel dönüşüm oranları değerlendirilecekse ilgili yöneticinin sadece rakamı söylemesi değil, rakamın nedenlerini ve alınabilecek aksiyonları ortaya koyması gerekir.
Hatta toplantıya hazırlık yapılmasını kolaylaştırmak için daha önce hazırlanmış örnek çalışmalar katılımcılara gönderilebilir. Örneğin toplantı gündeminde yer alan konularla ilgili olarak Bölge Sorumlusu Ayşe Hanım’ın ve Pazarlama Müdürü Hakan Bey’in kendi sorumluluk alanlarına ilişkin hazırlamış oldukları örnek çalışmalar, toplantı davetiyesi ile birlikte e-posta yoluyla paylaşılabilir. Bu çalışmaların amacı diğer katılımcılara “aynı çalışmayı yapın” demek değil, toplantıya nasıl bir hazırlıkla gelinmesi gerektiğini göstermek ve kendi bölgelerine ilişkin değerlendirmelerini hazırlarken onlara yol göstermektir.
Bilgi toplantıdan önce paylaşılır, toplantıda bilgi üzerinden değerlendirme ve karar yapılır.
Katılımcıların toplantı salonuna ilk kez o gün veri görmek için gelmesi, toplantının önemli bölümünü sunum dinlemeye dönüştürür. Oysa veriler önceden paylaşılırsa insanlar kendi alanlarını inceler, sorularını hazırlar ve toplantıya “Satışımız geçen yıla göre yüzde şu kadar düştü” demek için değil, “Bu düşüşün nedenleri bunlar ve şu aksiyonları öneriyorum” demek için gelir.
İşte hazırlıklı toplantı ile hazırlıksız toplantı arasındaki fark budur.
Her Konu Toplantı Konusu Değildir
Her konu toplantı konusu değildir. Mevcut işleyişte ciddi bir değişiklik yoksa ve ortada acil bir durum bulunmuyorsa toplantı mümkün olduğunca yapılmamalıdır.
Basit bir telefon görüşmesiyle çözülebilecek bir konu için otuz kişiyi salona toplamak, bir e-posta ile aktarılabilecek bilgiyi toplantıya çevirmek veya iki kişinin beş dakikalık yüz yüze görüşmeyle çözebileceği bir meseleyi kalabalık bir gündeme taşımak yönetim değildir.
Otuz kişinin zamanını iki kişinin beş dakikalık konuşması için kullanmak iletişim değil, zaman israfıdır.
Rutin işleyiş de toplantı konusu olmamalıdır. Bir iş belirlenmiş kurallar, prosedürler ve görev tanımları içerisinde normal şekilde yürüyorsa bunun her hafta tekrar toplantıda anlatılmasının hiçbir anlamı yoktur.
Toplantı, rutin işleyişin yerine geçmemelidir. Rutin işleyişte bir aksaklık varsa, aynı problem sürekli tekrar ediyorsa, mevcut uygulama ihtiyacı karşılamıyorsa, somut bir iyileştirme önerisi varsa veya kurumun mevcut işleyişinde ciddi bir değişiklik yapılacaksa toplantı anlam kazanır.
Bir sistem toplantı yapılmadan yürümüyor ve her normal iş tekrar tekrar toplantıya taşınıyorsa burada toplantı eksikliği değil, sistem problemi vardır.
O zaman sorulması gereken soru “Daha fazla toplantı yapalım mı?” değil, “Bu iş neden toplantı yapılmadan yürümüyor?” olmalıdır.
Her Gün, Her Saat Toplantı Olmaz
Her gün toplantı yapılmaz. Günün her saatine toplantı konulmaz. Günde birkaç toplantıyla çalışanların bütün çalışma düzeni parçalanmaz.
İnsan fiziksel ve ruhsal yapısı itibarıyla sürekli toplantı halinde bulunabilecek bir makine değildir. Dikkatin, zihinsel enerjinin ve çalışma kapasitesinin bir sınırı vardır. İnsanların dinlenmeye, düşünmeye, hazırlanmaya ve asıl işlerini yapmaya da ihtiyacı vardır.
Bir toplantı biter bitmez başka bir toplantıya girmek, ardından bir başkasına geçmek ve bütün günü toplantı odalarında geçirmek bir noktadan sonra toplantının verimliliğini değil, insanın dayanma sınırını ölçmeye başlar.
Üstelik toplantılar arasında hiçbir boşluk bırakılmaması, çalışanların toplantıda konuşulanları değerlendirmesine ve kendi işlerine dönmesine de engel olur. Sabah konuşulan konu öğlene kadar tekrar konuşulur, öğleden sonra başka bir toplantıda yeniden gündeme gelir ve günün sonunda çalışan kendi asli işine yeterince zaman ayıramaz.
Toplantının amacı insanları toplantıda tutmak değildir. Toplantının amacı, insanların toplantıdan çıktıktan sonra işlerini daha doğru ve daha hızlı yapmasını sağlamaktır.
Uzaktan Gelenler İçin Uzun Toplantı Gerekebilir
Ancak burada toplantının süresi konusunda önemli bir ayrım yapmak gerekir. Her uzun toplantıyı verimsiz, her kısa toplantıyı da başarılı kabul etmek doğru değildir.
Katılımcıların farklı şehirlerden, uzak bölgelerden veya farklı çalışma alanlarından geldiği ve aynı kişilerin sık sık bir araya gelmesinin mümkün olmadığı durumlarda tam günlük bir toplantı son derece makul olabilir. İnsanlar zaten aynı yerde toplanmışken yalnızca bir saatlik görüşme yapıp kalan konuları başka bir zamana bırakmak; yolculuk, ulaşım, konaklama ve zaman maliyetleri düşünüldüğünde daha büyük bir verimsizlik de yaratabilir.
Burada mesele toplantının sekiz saat sürmesi değildir.
Mesele, o sekiz saatin nasıl kullanıldığıdır.
İnsanları farklı şehirlerden getirip gün boyunca kendilerine önceden gönderilebilecek raporları salonda okumak başka şeydir; toplantı öncesinde verileri katılımcılara gönderip herkesin hazırlıklı gelmesini sağlayarak o zamanı sorunların değerlendirilmesine, farklı bölgelerin deneyimlerinin karşılaştırılmasına, kararların alınmasına, görev dağılımının yapılmasına ve terminlerin belirlenmesine ayırmak başka şeydir.
Birincisi uzun bir toplantıdır; ikincisi ise kapsamlı bir çalışma toplantısıdır.
Yılda bir veya birkaç kez bir araya gelen bölge yöneticilerinin, genel müdürlerin ve farklı departmanların yöneticilerinin aynı masada bulunması, birbirinden bağımsız görünen konular arasındaki bağlantıların kurulmasına imkân verebilir. Sabah satış verileri değerlendirilirken ortaya çıkan bir problemin personel yapısıyla ilişkisi görülebilir; sipariş hatalarının ciro üzerindeki etkisi konuşulurken bunun operasyonla bağlantısı kurulabilir; kampanya sonuçları değerlendirilirken saha yöneticilerinin deneyimleri kararın niteliğini değiştirebilir.
Böyle bir toplantıda farklı konuların aynı gün içerisinde ele alınması başlı başına yanlış değildir.
Ancak bunun gerçekleşebilmesi için toplantıya bilgi dinlemeye değil, bilgi üzerinden karar vermeye gelmek gerekir.
Bu nedenle iyi toplantının ölçüsü ne toplantının kısa olmasıdır ne de uzun olmasıdır. Toplantının ölçüsü, amacına uygun süre içerisinde gerçek bir sonuç üretip üretmediğidir.
Toplantıda Herkesin Söz Hakkı Olmalıdır
Toplantıya davet edilen herkesin gündemdeki konularla ilgili görüşünü açıklayabileceği ve kendisini ifade edebileceği uygun bir süre tanınmalıdır. Çünkü toplantıya insanların sadece dinlemesi için ihtiyaç duyulmuyorsa, o insanların orada bulunmasının bir nedeni vardır.
Bir çalışanın sahadaki deneyimi, bir yöneticinin gözünden kaçan bir ayrıntı veya başka bir departmanın farklı bakış açısı kararın doğruluğunu değiştirebilir.
Elbette bu, herkesin istediği kadar konuşması anlamına gelmez. Toplantının bir gündemi ve zamanı vardır. Konuyla ilgisiz konuşmaların uzamasına, aynı şeylerin tekrar tekrar anlatılmasına veya bir kişinin toplantının tamamını ele geçirmesine izin verilmemelidir.
Fakat sadece yöneticinin konuştuğu, çalışanların dinlediği, yöneticinin kararlarını açıkladığı ve herkesin sessizce odadan çıktığı bir organizasyona toplantı demek de doğru değildir.
Bunun adı bilgilendirmedir.
Eğer amaç yalnızca yöneticinin aldığı bir kararı çalışanlara duyurmaksa bunun için otuz kişiyi bir salona toplamak zorunda değilsiniz. E-posta gönderirsiniz, yazılı bir bilgilendirme yaparsınız veya gerekli kişilerle kısa bir yüz yüze görüşme gerçekleştirirsiniz.
Toplantıyı toplantı yapan şey, katılımcıların da gündeme katkı sağlayabilmesidir.
Toplantı Fırça Atma Yeri Değildir
Toplantı aynı zamanda fırça atma yeri değildir.
Yöneticinin gün içinde yaşadığı sorunları, üst yönetimden gördüğü baskıyı veya kendi başarısızlığının yarattığı stresi toplantı salonuna taşıyıp çalışanlara bağırması yönetim değildir.
Çalışana “Kaç kere söyleyeceğim?”, “Bunu da mı ben anlatacağım?” veya “Sizden hiçbir şey olmaz” demek yöneticilik değildir.
Çalışan bir şeyi bilmiyorsa öğretmek, yanlış yapıyorsa doğrusunu göstermek, neyi nasıl yapacağını bilmiyorsa yol göstermek ve aynı hata tekrar ediyorsa bunun nedenini anlamaya çalışmak yöneticinin görevidir.
Toplantı, çalışanı doğru bilgilendirmek ve ona yol göstermek için yapılmalıdır. Hata varsa hata ortaya konur, nedeni değerlendirilir, doğrusunun nasıl yapılacağı anlatılır ve bundan sonraki beklenti netleştirilir.
Gerektiğinde ciddi uyarılar elbette yapılabilir. Ancak ciddiyet ile hakaret, disiplin ile aşağılama, yöneticilik ile fırça atmak birbirine karıştırılmamalıdır.
Toplantı korkutmak için değil, netleştirmek için yapılır.
Toplantı Herkesin Özelini Ortaya Saçma Yeri Değildir
Toplantılar ayrıca herkesin özelinin ortaya saçıldığı yerlere dönüşmemelidir. Plansız ve rastgele yapılan toplantıların en tehlikeli taraflarından biri de budur.
Bir çalışanın performans problemi varsa bu problem gerekli kişilerle ve uygun ortamda görüşülmelidir. Herkesin önünde bir çalışanın performans sonuçlarını, devamsızlık durumunu, ücret bilgisini, kişisel problemlerini veya yöneticisiyle yaşadığı sorunu konuşmak toplantı kültürü değildir.
Özellikle performans değerlendirmelerinde bu konu daha da önemlidir. Verileri kötü olan bir çalışan ile verileri iyi olan çalışan aynı toplantıda aynı eleştiriye maruz bırakılmamalıdır.
Herkese aynı fırçayı atmak adalet değildir.
Başarılı çalışanla başarısız çalışanı aynı kefeye koymak, başarısız olanı düzeltmediği gibi iyi performans gösterenin motivasyonunu da bozar. Yöneticinin görevi herkese aynı eleştiriyi yöneltmek değil, her çalışanın gerçek durumuna göre doğru değerlendirmeyi yapmaktır.
Toplantı ortak konuların ortak kararlarla çözüldüğü yerdir; kişisel meselelerin ve özel bilgilerin ortaya saçıldığı yer değildir.
Toplantının Sonunda Tutanak Olmalıdır
Gerçek bir toplantının önemli bir tarafı da tutanaktır.
Toplantı sırasında konuşulanlar havada bırakılmaz. Hangi konuda ne karar alındığı, kimin hangi sorumluluğu üstlendiği ve işin hangi tarihe kadar tamamlanacağı kayıt altına alınır.
Toplantının sonunda katılımcıların onayı alınır, gerekli imzalar tamamlanır ve toplantı tutanağının bir kopyası katılımcılara verilir.
Çünkü toplantı hafızaya güvenilerek yönetilecek bir iş değildir. Bugün söylenen yarın farklı hatırlanabilir. Bir kişinin “Ben öyle anlamadım” demesiyle alınmış bir karar ortadan kalkmamalıdır.
Toplantıda alınan kararlar için termin süreleri belirlenir ve görev dağılımı yapılır. İlgili görevliler kendilerine verilen işleri yürütür, gerektiğinde ara değerlendirmelerini veya sonuç değerlendirmelerini konsolide ederek üst yöneticisine raporlar. Gerekli görülen konular belirli aralıklarla yeniden ele alınır.
Böylece toplantı birbirinden kopuk konuşmaların yapıldığı bir etkinlik olmaktan çıkar ve birbirini takip eden bir yönetim sürecine dönüşür.
Bir toplantıda karar alınır, görev dağılımı yapılır, termin belirlenir; daha sonra belirlenen zamanda kararın ne durumda olduğu değerlendirilir. İş tamamlandıysa sonuç raporlanır, tamamlanmadıysa neden tamamlanmadığı ortaya konur ve gerekiyorsa yeni bir yol belirlenir.
Toplantıların belirli ve düzenli aralıklarla yapılmasının amacı da budur. Her seferinde sıfırdan yeni gündem oluşturmak değil, daha önce alınan kararların hangi aşamada olduğunu değerlendirmek, tamamlanan işleri sonuçlandırmak, geciken işleri sorgulamak ve gerekiyorsa yeni kararlar almaktır.
Takip Edemeyeceğin Kararı Alma
Daha da önemlisi, takip edemeyeceğin, kontrol edemeyeceğin ve sonucunu ölçemeyeceğin bir şeyi toplantıda karar olarak alamazsın.
“Satışları artıralım”, “Personel daha dikkatli olsun”, “Müşteri memnuniyetini yükseltelim” gibi cümleler karar gibi görünür ama çoğu zaman temenniden ibarettir.
Gerçek kararın ne olduğu bellidir, sorumlusu bellidir, termin süresi bellidir, nasıl kontrol edileceği ve sonucunun hangi verilerle ölçüleceği bellidir.
Bunlar yoksa toplantıda yalnızca konuşulmuş olur.
Konuşmuş olmak için konuşulmaz.
Toplantının gündeminde yer alan her konu sonunda bir sonuca bağlanmalıdır. Karar alınmayacaksa neden konuşulduğu sorgulanmalıdır. Yetki alanı dışında kalan, sonucunu kontrol edemeyeceğiniz veya uygulanması mümkün olmayan konuları sırf toplantı tutanağında madde sayısı fazla görünsün diye karar haline getirmek kurumsal ciddiyet değildir.
Uygulanamayacak karar almak, karar almak değildir. Uygulanamayacak karar sadece toplantı tutanağını kalınlaştırır.
Toplantı Bir Terfi Sahnesine Dönüşmemeli
Bazı kurumlarda yükselmek, ortaya gerçek sonuç koymaktan çok kendisini üst yönetime göstermek üzerinden ilerliyorsa toplantı kolayca bir sahneye dönüşür.
Toplantıyı organize eden, sunumu yapan, sürekli stratejik ifadeler kullanan, faaliyet dosyalarını açan ve takvimini toplantılarla dolduran yönetici çok çalışkanmış gibi görünmeye başlayabilir.
Oysa işini sessizce yapan, sahada sonuç üreten, sorunları büyümeden çözen yönetici aynı görünürlüğe sahip olmayabilir.
İşte burada performans illüzyonu ortaya çıkar.
Takvimi dolu olmak çalışkanlık değildir. Sürekli meşgul olmak üretkenlik değildir. Toplantı sayısı performans değildir.
Bir yöneticinin takviminde günde sekiz toplantı bulunabilir; fakat o sekiz toplantının sonunda hiçbir sorun çözülmemişse ortada övünülecek bir sonuç yoktur.
Buna karşılık iki kısa toplantı yapıp kalan zamanını sahada geçiren, çalışanlarla konuşan, sorunları çözen ve sonuç üreten yönetici çok daha fazla değer yaratabilir.
Çünkü iş dünyasında toplantı sayısını ölçmek kolaydır; sonuç ölçmek zordur.
“Bu ay 42 toplantı yaptık” demek kolaydır.
“Bu ay yaptığımız 42 toplantıya rağmen aynı üç problemi hâlâ çözemedik” demek ise kurumun gerçek fotoğrafını ortaya çıkarır.
Toplantının Gerçek Ölçüsü
Sonuçta toplantı, işin kendisi değildir. Toplantı, işin yapılmasına hizmet ettiği sürece değerlidir.
Her konu toplantı konusu değildir. Rutin işleyiş toplantıyla yönetilmemelidir. Basit bir telefonla, e-postayla veya kısa bir yüz yüze görüşmeyle çözülebilecek konular için onlarca insanın zamanını almak doğru değildir. Mevcut işleyişte ciddi bir değişiklik veya aksaklık yoksa, aciliyet bulunmuyorsa toplantı mümkün olduğunca yapılmamalıdır.
Ama gerektiğinde toplantı uzun da olabilir. Farklı şehirlerden gelen insanların yılda birkaç kez bir araya gelebildiği bir organizasyonda tam günlük toplantı son derece anlamlı olabilir. Önemli olan toplantının kaç saat sürdüğü değil, o sürenin neden kullanıldığıdır.
Gerçek toplantı önceden planlanır. Katılımcıları bilinir. Gündemi belirlenir. İlgili birimler haberdar edilir. İnsanlar kendi iş programlarını buna göre yapar. Katılımcılar hazırlıklı gelir. Gerekirse örnek çalışmalar ve veriler önceden paylaşılır. Herkesin gündemle ilgili kendisini ifade etme hakkı vardır. Yönetici yalnızca konuşmaz, dinler. Çalışanlara fırça atılmaz; doğru bilgi verilir, yol gösterilir ve gerektiğinde uyarı yapılır. İnsanların özel bilgileri ortak masaya taşınmaz. Performans değerlendirmeleri adil ve kişiye özgü yapılır.
Toplantıda karar alınır, görev dağılımı yapılır, termin belirlenir, tutanak tutulur ve kararların uygulanması takip edilir.
İşte toplantının adabı budur.
Toplantı yapmak için toplantı yapılmaz. İnsanların zamanını doldurmak, yöneticinin yoğun görünmesini sağlamak veya “Ben size söyledim” diyebilmek için toplantı yapılmaz.
Toplantı, kurumun karar almasını ve aldığı kararı uygulamasını sağlamak için yapılır.
Sahadaki usta bunu zaten bilir. Sorunu görür, karar verir, işini yapar ve sonucu ortaya koyar. Kurumsal dünyanın da zaman zaman bu sadeliği yeniden öğrenmesi gerekir.
Çünkü bir kurumun bütün gününü toplantılara ayırması, o kurumun çok iyi yönetildiğini göstermez. Bazen tam tersini gösterir. Kurum karar veremiyordur, sorumluluk almaktan kaçınıyordur, rutin işleyişini sürekli yeniden anlatmak zorunda kalıyordur, aldığı kararları takip edemiyordur ve bütün bu yoğunluğu çalışma zannediyordur.
İşte kurumsal obezite tam olarak budur.
Kurum, daha önce aldığı kararı sindirmeden üzerine yeni bir karar daha eklemektedir.
Bir toplantı yapılır, ardından o toplantının sonucunu konuşmak için başka bir toplantı yapılır, sonra alınan kararların neden uygulanmadığını değerlendirmek için yeni bir toplantı yapılır ve günün sonunda herkes çok çalışmış görünür ama iş hâlâ aynı yerde durur.
Oysa gerçek toplantının ölçüsü kaç saat sürdüğü, kaç kişinin katıldığı veya kaç sayfa tutanak tutulduğu değildir.
Toplantının gerçek ölçüsü, toplantı masasından kalkıldıktan sonra neyin değiştiğidir.
Çünkü toplantı konuşmak için yapılmaz.
Konuşulanı karara, kararı uygulamaya, uygulamayı da sonuca dönüştürmek için yapılır.
Konuşulan konular karara bağlanmıyorsa orada toplantı yoktur.
Olsa olsa muhabbet vardır.
Örnek Kapsamlı Toplantı Davetiyesi
Toplantının ciddi bir yönetim faaliyeti olduğunu anlatırken, bunun yalnızca teoride kalmaması gerekir. Bu nedenle toplantının nasıl planlanabileceğini somut olarak göstermek amacıyla örnek bir kapsamlı toplantı davetiyesi de hazırladık.
Örnekte toplantının amacı, tarihi, saati, yeri ve katılımcılarının yanı sıra gündem maddeleri, her gündem maddesinden kimin sorumlu olduğu, toplantının saat bazlı akış planı, ara ve yemek dinlenmeleri, katılımcıların toplantı öncesinde yapması gereken hazırlıklar, gündem dışı konuların toplantı öncesinde iletilmesi ve toplantı sonunda tutanak düzenlenmesi gibi ayrıntılara yer verilmektedir.
Ayrıca toplantı gündemiyle ilgili olarak Bölge Sorumlusu Ayşe Hanım’ın ve Pazarlama Müdürü Hakan Bey’in kendi sorumluluk alanlarında hazırlamış oldukları örnek çalışmaların diğer katılımcılara toplantı öncesinde gönderilmesi de davetiyede özellikle belirtilmektedir. Böylece katılımcıların toplantıya yalnızca dinleyici olarak değil, kendi verileri, değerlendirmeleri ve önerileriyle hazırlıklı gelmesi amaçlanmaktadır.
Bu örnek davetiye, farklı kurum ve işletmelerin ihtiyaçlarına göre düzenlenerek kullanılabilir. Buradaki temel amaç, toplantının son dakika alınmış bir “hadi toplanalım” kararı olmadığını; hazırlığı, gündemi, sorumluları, zaman planı ve toplantı sonrasındaki takip süreciyle birlikte ele alınması gereken ciddi bir yönetim faaliyeti olduğunu göstermektir.
Örnek Kapsamlı Toplantı Davetiyesini Word formatında indirmek için:
Not: Örnek toplantı davetiyesinde yer alan kişi, tarih, konu ve diğer bilgiler örnek amaçlı hazırlanmıştır. Kurumunuzun yapısına ve toplantının içeriğine göre düzenleyebilirsiniz.
Faydalı olması dileğiyle.
—Doğrusunu öğren—