İş yerinde disiplin denildiğinde birçok yöneticinin aklına aynı cümle gelir: “Kaç ihtardan sonra işten çıkarabiliriz?”
Oysa doğru soru bu değildir.
Çünkü işyerindeki disiplin sistemi, üç ihtar dolunca çalışanın kapının önüne konulduğu mekanik bir ceza sistemi değildir. Disiplin; işyerindeki kuralların ne olduğunu, çalışanlardan ne beklendiğini, kurallara aykırı davranıldığında işverenin nasıl ve hangi ölçüde tepki vereceğini belirleyen bir yönetim mekanizmasıdır.
Bir mağazada çalışan kasiyerin birkaç dakika geç kalmasıyla, kasa açığını bilerek gizlemesi aynı şekilde değerlendirilemez. Depoda ürün yerleşim prosedürüne bir kez uymayan çalışanla, iş güvenliği açısından ciddi risk oluşturacak bir davranışı defalarca tekrarlayan çalışan da aynı kefeye konulamaz.
İyi bir disiplin sistemi, herkese aynı cezayı vermek değil; benzer olaylara benzer, olayın ağırlığına uygun ve ölçülü tepki vermektir.
Disiplin cezası deyince ne anlamalıyız?
4857 sayılı İş Kanunu’nda “işveren her hatada şu cezayı verir, şu kadar ihtardan sonra işçi çıkarılır” şeklinde genel bir disiplin ceza cetveli bulunmaz.
İşverenin işyerini yönetme hakkı vardır. İşin nasıl yapılacağı, çalışma düzeni, görevlerin yerine getirilmesi ve işyeri kurallarına uyulması konusunda çalışanlara talimat verebilir. Bunun yanında iş sözleşmesi, toplu iş sözleşmesi, işyeri yönetmelikleri ve işyerinde usulüne uygun şekilde oluşturulmuş disiplin düzenlemeleri de önem taşır.
Ancak yönetim hakkı sınırsız değildir.
İşverenin verdiği tepkinin somut olaya uygun, ölçülü, tutarlı ve eşitlik ilkesine uygun olması gerekir.
Örneğin mağazada iki çalışan aynı gün 20 dakika geç kalıyor. Müdür birine “Bir daha olmasın” deyip diğerine yazılı ihtar veriyorsa, aradaki farkın makul bir gerekçesi olmalıdır. Bir çalışana sürekli tolerans gösterilirken diğer çalışanın aynı davranışı nedeniyle ağır yaptırıma maruz bırakılması, ileride işveren açısından ciddi bir tartışma konusu haline gelebilir.
Burada asıl mesele yalnızca “ceza verdim” demek değildir. Neden o cezayı verdiğinizi açıklayabilmenizdir.
Sözlü uyarı: Her hata disiplin dosyasına girmek zorunda değil
İş hayatında her problem için hemen tutanak tutulması da doğru değildir.
Bir mağaza çalışanı işe birkaç dakika geç kalmış olabilir. Yeni başlayan bir çalışan, prosedürü bilmediği için bir işlemi yanlış yapmış olabilir. Depodaki ürünleri yerleştirirken basit bir hata yapılmış olabilir.
Böyle bir durumda yöneticinin ilk refleksi “Tutanağı getir, imzalatıyorum” olmak zorunda değildir.
Bazen en doğru yönetim davranışı çalışanı karşısına alıp hatayı anlatmaktır.
“Bu işlem böyle yapılmıyor. Bundan sonra şu prosedürü uygulayacaksın.”
Bu, disiplin yönetiminin en basit ama en önemli basamağıdır.
Çünkü disiplin yalnızca cezalandırmak değildir. Çalışana doğru davranışı öğretmek de disiplin yönetimidir.
Ancak sözlü uyarının önemli bir dezavantajı vardır: Sonradan ispat edilmesi zordur.
Bir yönetici “Ben bu çalışanı üç defa uyardım” diyebilir. Çalışan ise “Bana hiç böyle bir uyarı yapılmadı” diyebilir.
İşveren açısından sorun da burada başlar.
Bu nedenle küçük bir hata ile başlayan ve tekrarlanan davranışlarda sürecin daha sistematik hale getirilmesi gerekir.
Aynı hata tekrar ediyorsa artık mesele değişir
Örneğin bir mağazada çalışan sürekli vardiya başlangıcından 10-15 dakika sonra geliyor.
İlkinde yönetici konuşuyor.
İkincisinde tekrar hatırlatıyor.
Üçüncüsünde yine aynı davranış devam ediyor.
Artık konu yalnızca “10 dakika geç kaldı” meselesi değildir. Çalışanın çalışma saatine uyma konusundaki tutumu tartışılmaya başlamıştır.
İşte bu noktada olayların tarihleri, saatleri ve yapılan görüşmelerin kayıt altına alınması önem kazanır.
Burada yöneticinin “Sen zaten hep böylesin” demesi yerine, “12 Ağustos tarihinde vardiya başlangıç saatin 09.00 olmasına rağmen 09.17’de işe başladığın tespit edilmiştir” demesi çok daha doğru bir yaklaşımdır.
Çünkü disiplin sürecinde kişilik yorumu değil, somut olay önemlidir.
“Disiplinsizsin” başka bir şeydir.
“12 Ağustos günü vardiya başlangıç saatine uymadın” başka bir şeydir.
İkincisi ölçülebilir, açıklanabilir ve gerektiğinde ispatlanabilir bir olaydır.
Yazılı ihtar ne zaman gündeme gelir?
Yazılı ihtar, işverenin çalışan davranışını artık resmi olarak kayıt altına aldığı önemli bir aşamadır.
Ancak her yazılı ihtar için “önce mutlaka sözlü uyarı yapılmalıydı” şeklinde kanunda yazan genel bir kural yoktur.
Olayın niteliği önemlidir.
Örneğin çalışan kendisine verilen makul ve görev alanı içindeki bir talimatı ilk defa yerine getirmemiş olabilir. Olayın şartlarına göre sözlü görüşme yeterli görülebilir.
Fakat çalışan aynı davranışı tekrarlıyor, yapılan uyarılara rağmen çalışma düzenini bozuyor veya işyerindeki önemli bir kurala aykırı davranıyorsa yazılı bir disiplin sürecine geçilmesi gündeme gelebilir.
Örneğin bir mağazada kasa sorumlusuna her gün kapanış sonunda kasa sayımının belirli prosedüre göre yapılması gerektiği anlatılıyor. Çalışan bunu biliyor ve defalarca hatırlatılmasına rağmen prosedürü uygulamıyor.
Burada “Bunu bilmiyordum” savunması zaman içinde anlamını kaybetmeye başlar.
Çünkü çalışan bilgilendirilmiş, kendisine görev verilmiş ve davranışını düzeltmesi beklenmiştir.
Bu noktada olayların somut biçimde belgelenmesi önemlidir.
İhtarname değil, olayın kaydı önemlidir
Sahada yapılan en büyük hatalardan biri, yöneticilerin ihtar metinlerini kişisel yorumlarla doldurmasıdır.
“Çalışanın genel olarak disiplinsiz olduğu, ekiple uyum sağlayamadığı, yöneticilere karşı olumsuz tavırlar sergilediği ve işine gereken önemi vermediği görülmüştür.”
Bu tür ifadeler kulağa ciddi gelebilir.
Ama ciddi görünmek ile somut olmak aynı şey değildir.
Bunun yerine olayın ne olduğu anlatılmalıdır.
Çalışan hangi tarihte, hangi saatte, hangi davranışı gerçekleştirdi?
Hangi işyeri kuralına veya görevine aykırı davrandı?
Daha önce kendisine ne anlatıldı?
Davranışın işyerindeki etkisi ne oldu?
İşte disiplin belgesinin değerini artıran şey bunlardır.
“Kötü çalışan” bir disiplin gerekçesi değildir. “14 Ağustos günü kendisine verilen görevi yerine getirmedi” somut bir olaydır.
Savunma konusu da doğru anlaşılmalı
Burada işverenlerin ve yöneticilerin sık yaptığı başka bir hata vardır: Her yazılı ihtarı savunma alınmadan geçersiz sanmak.
4857 sayılı İş Kanunu’nun 19. maddesindeki savunma düzenlemesi özellikle davranış veya verim nedeniyle yapılacak belirsiz süreli iş sözleşmesi fesihleri bakımından önem taşır. Dolayısıyla her disiplin uyarısı için kanunda “mutlaka önce savunma alınır” şeklinde genel bir kural bulunduğunu söylemek doğru olmaz.
Bununla birlikte, olayın özelliklerine göre çalışanın açıklamasının alınması hem yönetim açısından hem de ileride çıkabilecek uyuşmazlıklarda oldukça değerlidir.
Çünkü bazen yöneticinin gördüğü olay ile olayın tamamı aynı değildir.
Örneğin çalışan vardiyaya geç gelmiştir.
Yönetici bunu doğrudan disiplin ihlali olarak değerlendirmiştir.
Çalışan ise o gün vardiya değişikliğinin kendisine telefonla bildirildiğini ve bu nedenle farklı bir saat bildiğini söylüyorsa, olayın tamamını dinlemeden verilen karar hatalı olabilir.
İyi disiplin sistemi, önce dinler; sonra karar verir.
Yıllarca Sorun Çıkmadı, Yönetici Değişti ve Bir Anda Savunma Yağmuru Başladıysa
Disiplin yönetiminde gözden kaçırılmaması gereken bir başka konu da zamanlamadır.
Bir çalışan yıllarca aynı işyerinde çalışmış, farklı yöneticilerle görev yapmış, hakkında ciddi bir disiplin problemi yaşanmamış ve bir gün yeni bir yönetici göreve başlamış olsun.
Yeni yönetici geldikten birkaç hafta sonra çalışana peş peşe savunma talepleri gönderilmeye, ardından ihtarlar verilmeye başlanıyor.
Pazartesi geç kaldı, savunma.
Çarşamba prosedüre uymadı, savunma.
Cuma yöneticinin talimatını yerine getirmedi, ihtar.
Ertesi hafta başka bir konu, yine savunma.
Bir süre sonra çalışanın dosyası bir anda onlarca belgeyle doluyor.
Burada insan kaynaklarının veya üst yönetimin yalnızca “Çalışanın dosyasında çok sayıda belge var” diye düşünmesi doğru değildir.
Önce şu soruya bakmak gerekir: Bu belgeler neden şimdi ortaya çıkmaya başladı?
Çünkü yıllarca aynı işyerinde ciddi bir disiplin problemi yaşamayan bir çalışanın, yeni yönetici gelir gelmez birdenbire sürekli disiplin problemi yaşamaya başlaması, hayatın olağan akışı açısından ayrıca değerlendirilmesi gereken bir durumdur.
Burada iki farklı ihtimal vardır.
Birinci ihtimal, çalışanın gerçekten yıllardır kurallara uymadığı ancak önceki yöneticilerin buna göz yumduğu veya yeterince takip etmediğidir.
Bu durumda yeni yönetici aslında yeni bir sorun yaratmıyor olabilir; yıllardır biriken ve kayıt altına alınmayan sorunları görünür hale getiriyor olabilir.
İkinci ihtimal ise tamamen farklıdır.
Yeni yönetici, çalışanlar üzerinde otorite kurmak için disiplin mekanizmasını bir baskı aracına dönüştürüyor olabilir.
İşte insan kaynaklarının burada yalnızca evrak sayısına bakmaması gerekir.
Çünkü “Çalışanın son üç ayda 12 ihtarı var” demek, tek başına “Çalışan problemli” anlamına gelmez.
Belki önceki yöneticiler tarafından sorun olarak görülmeyen konular bir anda ağır disiplin ihlali kabul edilmeye başlanmıştır.
Belki çalışanlarla yaşanan kişisel anlaşmazlıklar, disiplin belgeleri üzerinden kurumsal bir sürece dönüştürülmeye çalışılmaktadır.
Belki de gerçekten yeni yönetici daha sıkı bir çalışma standardı getirmiştir.
Bu nedenle özellikle yönetici değişikliği ile disiplin olaylarındaki ani artış arasında güçlü bir zaman ilişkisi varsa, insan kaynaklarının biraz geriye çekilip tabloya bütün olarak bakması gerekir.
Aynı çalışan, aynı işyeri, farklı yönetici
Bir mağazada 8 yıldır çalışan bir personel düşünelim.
Önceki üç mağaza müdürüyle çalışmış.
Performansında dönemsel iniş çıkışlar olmuş olabilir ama ciddi bir disiplin dosyası oluşmamış.
Dördüncü müdür geliyor.
İlk ay içinde çalışan üç kez savunmaya çağrılıyor.
İkinci ayda iki ihtar veriliyor.
Üçüncü ayda performansının yetersiz olduğu söylenmeye başlanıyor.
Burada yapılması gereken ilk şey “Çalışan nihayet yakalandı” demek değildir.
Aynı şekilde “Yeni müdür kesinlikle baskı yapıyor” demek de değildir.
İki ihtimali de araştırmak gerekir.
Önceki dönemlerde çalışanla ilgili performans değerlendirmeleri nasıldı?
Daha önce tutulmuş tutanak var mı?
Aynı davranışı yapan diğer çalışanlara ne uygulandı?
Yeni yönetici göreve geldikten sonra yalnızca bu çalışanın mı, yoksa tüm ekibin mi disiplin kayıtları arttı?
Savunmalara konu edilen davranışlar gerçekten yeni mi?
Yoksa yıllardır bilinen fakat daha önce önemsenmeyen küçük konular mı?
İşte bu soruların cevapları, meselenin çalışan kaynaklı mı yoksa yönetim tarzı kaynaklı mı olduğunu anlamaya yardımcı olur.
Disiplin sistemi kişisel hesaplaşma aracına dönüşmemeli
Yöneticinin çalışanı sevip sevmemesi, çalışanla iletişiminin iyi veya kötü olması disiplin kararının temelini oluşturmamalıdır.
Yeni yönetici, kendisinden önce çalışanlarla kurulmuş ilişki biçimini değiştirmek isteyebilir. Bu normaldir.
Yeni yönetici farklı standartlar getirebilir, çalışma disiplinini artırabilir, görev dağılımını değiştirebilir.
Bunda sorun yoktur.
Sorun, yeni yönetim anlayışının “Benim sözüm geçecek” anlayışına dönüşmesiyle başlar.
Her konuşmanın tutanağa bağlanması, her küçük hatanın savunma konusu yapılması, çalışanların sürekli tehdit altında tutulması ve “Bir daha yaparsan ihtar veririm” cümlesinin yönetim tarzı haline gelmesi sağlıklı bir disiplin sistemi değildir.
Disiplin, yöneticinin çalışan üzerindeki kişisel gücünü göstermesi için kullanılmamalıdır.
Çünkü bir süre sonra çalışanlar hata yapmaktan çok, yöneticinin nasıl tepki vereceğinden korkmaya başlar.
Bu da işyerinde gerçek disiplin değil, korku kültürü oluşturur.
“Önceki müdür buna neden izin verdi?” sorusu da sorulmalı
Bazen yeni yönetici gerçekten haklıdır.
Örneğin önceki müdür çalışanların işe geç gelmesine sürekli göz yummuştur.
Yeni müdür geldiğinde vardiya saatlerini ciddiyetle uygulamaya başlamıştır.
Bu durumda “Önceki müdür hiçbir şey yapmadı, şimdi neden yapılıyor?” diyerek yeni yöneticiyi otomatik olarak haksız görmek doğru değildir.
İşverenin çalışma standartlarını daha önce yeterince uygulamamış olması, bu standartların bundan sonra uygulanamayacağı anlamına gelmez.
Fakat burada da geçişin nasıl yapıldığı önemlidir.
Yıllardır uygulanan bir çalışma düzeni değiştiriliyorsa çalışanlara yeni beklentilerin açıkça anlatılması gerekir.
“Bugünden itibaren bu saatten bir dakika sonra gelen hakkında ihtar tutacağım” şeklindeki ani ve cezalandırıcı yaklaşım yerine, çalışma düzeninin ne olduğu ve bundan sonra hangi standardın uygulanacağı açıkça ortaya konulmalıdır.
Yeni yönetici geçmişteki düzensizliği düzeltmek istiyorsa bunu sistem kurarak yapmalıdır; geçmişteki toleransı bir anda cezaya dönüştürerek değil.
İhtar sayısı arttıkça yöneticinin davranışı da incelenmeli
İnsan kaynakları açısından çok önemli bir başka nokta da şudur:
Bir yöneticinin ekibindeki disiplin kayıtları olağan dışı biçimde artıyorsa yalnızca çalışanları incelemek yeterli değildir.
Yöneticinin yönetim tarzına da bakmak gerekir.
Aynı mağazada önceki yıllarda yılda birkaç disiplin olayı yaşanırken yeni yönetici döneminde birkaç ay içinde onlarca savunma ve ihtar oluşuyorsa, burada mutlaka bir neden araştırılmalıdır.
Belki gerçekten çalışan disiplini bozulmuştur.
Belki yönetici çok daha etkin bir takip sistemi kurmuştur.
Ama belki de yönetici, ekip yönetemediği noktada disiplin mekanizmasına aşırı biçimde yaslanıyordur.
Çalışanlarla iletişim kurmak yerine tutanak tutuyor olabilir.
Eğitim vermek yerine ihtar veriyor olabilir.
Performans problemini çözmek yerine savunma istiyor olabilir.
Ekibi motive etmek yerine sürekli ceza tehdidi kullanıyor olabilir.
Bu nedenle insan kaynakları yalnızca “kaç ihtar verildi?” sorusuna değil, “neden bu kadar ihtar verildi?” sorusuna da bakmalıdır.
Disiplin dosyasındaki artış bazen çalışanı değil yöneticiyi anlatır
Bu ayrım çok önemlidir.
Bir çalışanın dosyasında çok sayıda disiplin belgesi bulunması, ilk bakışta çalışanın problemli olduğunu düşündürebilir.
Ama belgelerin hangi dönemde, hangi yönetici tarafından, hangi gerekçelerle ve hangi olaylar üzerine düzenlendiğine bakıldığında bambaşka bir tablo ortaya çıkabilir.
Örneğin 10 yıllık çalışma hayatında yalnızca yeni yöneticinin geldiği son üç ayda 15 disiplin belgesi oluşmuşsa, insan kaynakları bu tabloyu sadece çalışanın aleyhine yorumlamamalıdır.
Belki çalışan gerçekten sorunludur.
Belki önceki yöneticiler sorunları görmezden gelmiştir.
Belki yeni yönetici görevini daha sıkı yapmaktadır.
Belki de yeni yönetici çalışanlarla çatışmalı bir ilişki kurmuştur.
İyi insan kaynakları, evrakın çokluğuna değil, evrakın arkasındaki hikâyeye bakar.
Çünkü disiplin sistemi çalışanın üzerinde baskı oluşturmak için değil, işyerindeki standardı korumak için vardır.
Yeni yönetici gerçekten standardı yükseltiyorsa bu desteklenmelidir.
Ancak disiplin mekanizmasını kişisel otoritesini güçlendirmek, çalışanları sindirmek veya belirli çalışanlarla yaşadığı sorunları kurumsal belgeye dönüştürmek için kullanıyorsa, bu durum da aynı ciddiyetle ele alınmalıdır.
Sonuçta bir işyerinde disiplinin artması her zaman çalışanların bozulduğunu göstermez; bazen yönetim biçiminin değiştiğini gösterir.
Ve bazen insan kaynaklarının yapması gereken, çalışanın dosyasını değil, o dosyayı oluşturan yönetim anlayışını incelemektir.
Ücret kesme cezası: Her işverenin kullanabileceği sıradan bir ceza değildir
İş Kanunu’nun 38. maddesinde ücret kesme cezası ayrıca düzenlenmiştir.
Burada özellikle dikkat edilmesi gereken bir nokta var.
Ücret kesme cezasının uygulanabilmesi için bunun iş sözleşmesinde veya toplu iş sözleşmesinde öngörülmüş olması gerekir. Sadece “İşyeri müdürü uygun görürse maaştan kesilir” şeklinde genel bir işyeri uygulamasıyla hareket edilmesi doğru değildir.
Ayrıca kesinti miktarının sınırı vardır.
Bir işçinin ücretinden bir ayda iki gündelikten veya parça başına yahut yapılan iş miktarına göre verilen ücretlerde iki günlük kazançtan fazla kesinti yapılamaz.
Daha da önemlisi, kesilen para işverenin gelirine dönüşmez. Kanunun öngördüğü şekilde işçilerin eğitimi ve sosyal hizmetleri için kullanılması üzere ilgili Bakanlık hesabına yatırılması gerekir.
Dolayısıyla mağazada “Kasada açık çıktı, maaşından 5.000 lira kesiyorum” demek ile kanundaki ücret kesme cezası aynı şey değildir.
Ücret kesme cezası, yöneticinin istediği zaman kullanabileceği bir maaş kesme düğmesi değildir.
Her hatanın cezası ücret kesmek değildir
Sahada bazen şu anlayışla karşılaşılır:
“Personel hata yaptı, maaşından keselim.”
“Ürünü kırdı, maaşından keselim.”
“Geç kaldı, maaşından keselim.”
“Sayımda açık çıktı, maaşından keselim.”
Bu yaklaşım hem yönetim açısından sağlıklı değildir hem de ücret kesintileri bakımından ciddi hukuki risk yaratabilir.
İşverenin çalışandan doğan zarar konusunda sahip olduğu haklarla, İş Kanunu m.38 anlamındaki disiplin amaçlı ücret kesme cezası birbirine karıştırılmamalıdır.
Özellikle perakende sektöründe kasa açığı, ürün hasarı, stok farkı veya yanlış işlem gibi konularda olayın nasıl meydana geldiği ayrıca değerlendirilmelidir.
Her kasa açığı “çalışanın maaşından kesilecek para” değildir.
Önce olayın sebebi ortaya konulmalıdır.
Peki kaç ihtardan sonra işten çıkarılır?
İş hayatında belki de en fazla yanlış kullanılan cümlelerden biri şudur:
“Üç ihtarı doldu, artık çıkarabiliriz.”
Hayır.
4857 sayılı İş Kanunu’nda “üç ihtar alan işçi işten çıkarılır” şeklinde otomatik bir düzenleme yoktur.
İhtar sayısı tek başına iş sözleşmesinin sona erdirilmesi için sihirli bir rakam değildir.
Bir çalışanın üç farklı konuda üç ihtar alması ile aynı davranışı sürekli tekrarlaması aynı şekilde değerlendirilmez.
Örneğin çalışan üç ay içinde üç farklı ve hafif nitelikte hata yapmış olabilir. Diğer tarafta bir çalışan aynı talimata rağmen aynı ciddi davranışı sürekli tekrarlıyor olabilir.
Sayı aynı.
Olayların niteliği farklı.
Dolayısıyla yalnızca “üç oldu” diye otomatik fesih yapılması doğru bir yaklaşım değildir.
Özellikle davranış veya verim nedeniyle yapılan geçerli nedenle fesihlerde olayın niteliği, çalışanın davranışının iş ilişkisine etkisi, daha önce yapılan uyarılar ve fesihte ölçülülük gibi hususlar önem taşır.
Disiplin dosyasındaki kâğıt sayısı değil, olayların gerçekliği ve birbirleriyle bağlantısı önemlidir.
Ama bazı durumlarda ihtar beklemek gerekmez
Burada disiplin sisteminin diğer ucunu da görmek gerekir.
Her olayın önce sözlü uyarı, sonra yazılı ihtar, ardından ücret kesme ve en sonunda fesih şeklinde ilerlemesi gerektiğini düşünmek de yanlıştır.
4857 sayılı Kanun’un 25. maddesinin II. bendi kapsamında düzenlenen bazı ağır davranışlarda işverenin derhal fesih hakkı gündeme gelebilir.
Örneğin işçinin işverenin güvenini kötüye kullanması, hırsızlık veya doğruluk ve bağlılığa aykırı bazı davranışlarda bulunması, işyerinde cinsel taciz niteliğindeki davranışlar, işyerine sarhoş veya uyuşturucu madde kullanmış olarak gelme ya da işyerinde bunları kullanma gibi kanunda belirtilen hallerde olayın ağırlığına göre önceden üç ihtar verilmesi gerekmez.
Devamsızlık bakımından da kanun özel şartlar öngörür. İşçinin izinsiz ve haklı bir sebebe dayanmaksızın ardı ardına iki iş günü, bir ay içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki iş günü veya bir ayda üç iş günü işe gelmemesi, koşulları oluştuğunda haklı nedenle fesih kapsamında değerlendirilebilir.
Burada önemli olan, devamsızlığın gerçekten gerçekleşmiş olması ve haklı bir mazeretin bulunup bulunmadığının ayrıca değerlendirilmesidir.
Ayrıca 25. madde kapsamında haklı nedenle fesih hakkının kullanılmasında 26. maddede düzenlenen süreler de gözden kaçırılmamalıdır. Ahlak ve iyi niyet kurallarına aykırılık hallerinde, olayın öğrenilmesinden itibaren öngörülen altı iş günlük süre özellikle önemlidir.
Dolayısıyla ağır bir olay karşısında “Önce üç ihtar verelim, sonra bakarız” demek de işvereni yanlış bir yola sokabilir.
Mağaza müdürünün yaptığı en büyük hata: Her şeyi aynı kefeye koymak
Bir mağaza düşünelim.
Bir çalışan sabah 09.00 vardiyasına 09.07’de geliyor.
Başka bir çalışan müşteriye karşı kaba davranıyor.
Bir başka çalışan ise kasa prosedürünü bilerek devre dışı bırakıyor.
Dördüncü çalışan da iş güvenliği açısından açıkça tehlikeli bir davranışta bulunuyor.
Bunların tamamına “disiplin suçu” deyip aynı şablon ihtarı vermek iyi yöneticilik değildir.
Çünkü disiplin, davranışın ağırlığını görebilme işidir.
Yedi dakikalık gecikme ile güveni kötüye kullanma aynı şey değildir.
Basit bir prosedür hatası ile ciddi iş güvenliği ihlali aynı şey değildir.
Yeni başlayan çalışanın bilmediği bir işlem ile uzun süredir aynı konuda uyarılan deneyimli çalışanın davranışı da aynı şekilde değerlendirilmemelidir.
Yönetici burada yalnızca cezayı değil, olayın arkasındaki nedeni de görmelidir.
Bir de “herkese aynı ceza” yanılgısı var
Adalet, herkese mekanik olarak aynı cezayı vermek değildir.
Adalet, benzer olayları benzer şekilde değerlendirmektir.
Örneğin iki çalışan aynı vardiyada aynı kuralı ihlal etmişse birine ihtar verip diğerine hiçbir işlem yapmamak için objektif bir neden bulunmalıdır.
Öte yandan olayların koşulları gerçekten farklıysa farklı değerlendirme yapılması da mümkündür.
Bir çalışan ilk kez hata yapmış olabilir.
Diğeri aynı davranışı defalarca tekrarlamış olabilir.
Birinin davranışı işyerinde ciddi bir risk oluşturmuş olabilir.
Diğerinin davranışı ise küçük ve hemen düzeltilebilir bir hata olabilir.
Bu nedenle yöneticinin “Ben herkese aynı davranıyorum” demesi yeterli değildir.
Asıl soru şudur:
Benzer durumdaki çalışanlara gerçekten benzer mi davranıyorum?
Disiplin yönetmeliği varsa iş çok daha sağlıklı yürür
İşyerinde disiplin kurallarının önceden belirlenmiş olması, çalışan açısından da işveren açısından da büyük avantaj sağlar.
Çalışan hangi davranışın kabul edilemez olduğunu bilir.
Yönetici hangi durumda nasıl hareket edeceğini bilir.
İnsan kaynakları her olayda yeniden kural icat etmek zorunda kalmaz.
Ancak burada da yönetmeliğin varlığı tek başına her sorunu çözmez.
Kurallar çalışanlara bildirilmiş olmalı, uygulanabilir olmalı ve işveren tarafından gerçekten uygulanmalıdır.
Kâğıt üzerinde bulunan fakat hiçbir yöneticinin uymadığı bir disiplin yönetmeliğinin, yalnızca olay çıktığında çalışanı cezalandırmak için hatırlanması sağlıklı bir sistem değildir.
Kural, ihtiyaç olduğunda çıkarılan bir sopa değil; çalışma düzeninin baştan belirlenmiş parçasıdır.
Tutanak tutmak ile çalışanı cezalandırmak aynı şey değildir
Sahada “tutanak tuttuk” cümlesi bazen yanlış anlaşılıyor.
Tutanak, olayın kayda geçirilmesidir.
Tek başına çalışanın suçlu olduğunu ilan eden bir belge değildir.
Örneğin mağaza müdürü bir çalışanın müşteriyle tartıştığını gördü.
Tutanağa “Çalışan saygısız ve problemli biridir” yazmak yerine olayın ne zaman, nerede ve nasıl gerçekleştiği yazılmalıdır.
Varsa olayla ilgili kişiler ve belgeler belirtilmelidir.
Çalışanın açıklaması alınacaksa bu açıklama da dosyada bulunmalıdır.
Böylece birkaç ay sonra “Ne olmuştu bu olay?” sorusunun cevabı yöneticinin hafızasına bırakılmaz.
Çünkü yöneticiler değişir, mağaza müdürleri değişir, insan kaynakları çalışanları değişir.
İyi disiplin sistemi kişilerin hafızasına değil, doğru tutulmuş kayıtlara dayanır.
Disiplinin amacı korku yaratmak değil, standardı korumaktır
İşyerinde disiplinin yanlış yönetilmesi iki uç sonuç doğurur.
Birinci uçta “Personeli üzmeyelim” anlayışı vardır. Çalışan ne yaparsa yapsın kimse ses çıkarmaz. Kurallar zamanla anlamını kaybeder. Sonunda kurallara uyan çalışan kendisini enayi gibi hissetmeye başlar.
Diğer uçta ise “En ufak hatada ihtar verelim” anlayışı vardır. Çalışan sürekli ceza tehdidi altında çalışır. Yönetici-çalışan ilişkisi güven üzerinden değil korku üzerinden yürümeye başlar.
İkisinin de sonu iyi değildir.
İyi yönetici gerektiğinde uyarır.
Gerektiğinde dinler.
Gerektiğinde kayıt altına alır.
Gerektiğinde daha ciddi bir disiplin yaptırımı uygular.
Ve olay gerçekten ağırsa, kanunun verdiği hakları kullanmaktan da kaçınmaz.
Buradaki temel mesele ceza vermek değil, ölçülü ve tutarlı bir yönetim sistemi kurmaktır.
Sonuç: “Kaç ihtar?” sorusundan önce “Ne oldu?” diye sorun
İşyerinde disiplin yönetiminin başlangıç noktası “Kaç ihtar hakkımız var?” değildir.
Başlangıç noktası şudur:
Ne oldu?
Olay gerçekten gerçekleşti mi?
Çalışanın davranışı hangi kurala aykırı?
Çalışan bu kuralı biliyor muydu?
Daha önce benzer bir davranışta bulundu mu?
Kendisinden açıklama alınmasını gerektiren bir durum var mı?
Uygulanacak yaptırım olayın ağırlığıyla orantılı mı?
Benzer durumda başka çalışanlara nasıl davranıldı?
Ve en önemlisi, alınacak karar daha sonra objektif biçimde açıklanabilir mi?
İşte disiplin yönetimi burada başlar.
Sözlü uyarı bazen yeterlidir.
Bazen olayın yazılı olarak kayıt altına alınması gerekir.
Bazen ücret kesme cezasının şartları oluşabilir.
Bazen ise olay o kadar ağırdır ki kanunun öngördüğü koşullar altında ihtar aşamasını beklemeden haklı nedenle fesih gündeme gelebilir.
İyi işveren her hataya ceza veren değil, hangi hatada ne yapılacağını bilen işverendir.
Çünkü işyerinde disiplin korku yaratmak için değil, çalışma düzenini korumak için vardır.
Faydalı olması dileğiyle.
—Doğrusunu öğren—